没有路线图，实践终有一天会被忘记。
为什么我会觉得疲惫不堪且阻力重重，为什么似西西弗斯（Sisyphus）的巨石终日不得安息，为什么若置黑洞中旋转挣扎？敏捷实践不受保护，甚至被榨干每一点可能的改进，所有人都在焦虑等待敏捷能够带来的可以体会的好处时，敏捷本身到底应该何去何从？
我们的敏捷实践是一个关于50多个善良可爱的底层开发者精益化自己这个小组织的故事。在这个组织里，业务组（负责业务逻辑的开发）便是核心的价值流，我们所有工作都围绕在保障业务组顺利进行开发的前提下，任何阻碍业务组开发活动的活动都应该被避免，其他小组任何超过业务组工作节奏的工作都应该被避免。
为了减少等待，我们把之前独立的辅助小组和业务组进行整合，充分鼓励他们努力学习对方的知识，让之前必须两个小组完成的事情现在可以一个小组完成；为了减少浪费，我们随时关注那些进度过快的辅助小组，要他们慢一些，多做些提升质量的活动，而不是盲目赶工；为了避免流进业务组或从业务组流出代码的缺陷造成的返工浪费，我们耗费人力组织各种Showcase活动，保障核心价值流上转入和转出都做到0缺陷。
我们做的一切，都是在努力使核心价值流源源不断地产生价值，减少库存和浪费。每项实践都可以在精益的三大标签中挑选并骄傲地贴上，它们是：以人为本、持续改进、减少浪费。
而阻力来自于哪里？当我重新审视我们这个小组织发现，它只是一个庞大组织中的一个，我们所引以为傲的价值流，只是一个庞大价值流图中的某个角落。我们所做的改变，放在如此庞大的一个组织或者价值流图中，显得那么的微不足道。
当你们用你们的体系简单粗暴地评价我们的改进活动；当你们频繁地要求我们准备各种文档应付各种会议和学习；当你们不管不顾地调配我们的人员；当你们简单地认为补充新员工就可以解决所有人力问题，你们会不会想对于整个组织的价值流，这样的事情到底是制造价值还是没有？如果没有，你们会不会去想到这是对整个组织的浪费？或者说，我们根本还没有找到整个组织的核心价值流？就像那个只有焦虑等待在会议室的会议组织者才会认为会议迟到是浪费一样，没有对价值的统一认识，就不可能有对浪费的统一认识，没有对浪费的统一认识，就不可能着手杜绝浪费。
既然如此，敏捷实践之后的第一步是关于我们组织自身的精益化。如果一家超市的核心价值流是“如何让顾客用最快的速度找到需要的商品并用最快的速度结账”，那么超市的精益化改造便是将涉及到这个核心价值流的工作部门尽量模糊界限甚至合并，减少因为部门之间独立管理产生的等待、依赖、不必要的沟通、和不合理的绩效规则。
反观我们的核心价值流，如果是“如何让客户在最合理的时间里收到最合理质量标准的产品并用最快的速度结账”，那么同样，涉及到这个核心价值流上的各个相关部门，不应该产生相互独立，平行管理，寻找仲裁者成本极高的情况。这也是为什么在一定程度上，敏捷倾向于更轻量级的扁平化管理——在核心价值流中合作的各方出现需要仲裁的情况时，达成共识成本极低。这里涉及的组织结构调整，职责范围调整，便是小团队敏捷实践后，组织级别上应该考虑改进的第一步，目标是用最大的可能保证生产团队不被打扰，这里的打扰指的是不在核心价值流上产生价值（生产产品）的所有活动；和用最大的可能支持生产团队更好地进行生产，这里的支持包括抵御客户过大的交付压力、保证合理的绩效考核手段、保证系统化的人员培养手段、和充分考虑生产团队的生产计划。
而作为甲方，当你们不断地要求各种质量保证的文档，却不愿意理解质量改进取决于时间和精力的投入，和跟是不是有QC文档一点关系都没有；当你们任性地要求我们的设计人员随时随地满足你们各种的要求；当你们纵容其他合作方打乱整个价值流生产节奏的事情，简单认为越多越好；当你们不愿意对需求优先级负责，总认为排了优先级就会有些东西不能做；当你们对团队承受的巨大交付压力不管不顾，而总是挥舞着那合同胁迫，你们会不会去想这是对整个价值流的损害？
就算我们的组织已经达到一定程度上的精益化，生产团队的活动已经可以得到最大限度保护和支持，但对于以上客户的任性行为，我们往往无能为力。那么自身组织精益化之后我们需要做的是，对客户的组织进行一定程度的精益化的影响。
作为客户，我们是不是需要考虑把一些核心的生产交给一家开发商，而不是把两条核心的生产线交给同样强势甚至存在竞争关系的两家开发商？如果不能拆分，我们能不能做到尽量杜绝因为竞争关系产生的，互相拆台、合作不畅通、破坏生产节奏的事情发生？我们能不能做到及时响应生产团队对交付风险的反馈，真正降低这些风险对交付的影响，而不是完全推给生产团队？我们能不能尽量避免一些干扰开发团队生产活动的事务？我们能不能放下姿态和开发团队达成一种健康互赢的合作关系而不是合同关系？这些精益化的活动都是希望客户能够在整个价值流图上重新定位开发团队的地位，只有开发团队的核心地位得到正确的定位，才能保证核心价值流-代码交付。
敏捷实践应该是个精益化企业的入口，从组织的精益化到影响客户的全价值流精益化，是我们敏捷实践后的若干步。