当我们追根溯源敏捷最先被发明的初期，可以发现，敏捷所消除的便是因为频繁业务需求改变带来的潜在浪费，而一切关于杜绝浪费话题到最后，都变成为对价值的纯粹追求。
任何商业模式都基于创造新用户和挽留老用户，最终也被细化为为新用户提供不可替代的新价值和为老用户提供持续改进的旧价值（当然同样可为新价值）那么两件事情被认为是杜绝浪费最重要的两个方面：
- 只给客户想要的；
- 让客户简单地用到他们想要的；
简而言之，做了没用的和没用已经做了的是最普遍的两种浪费。二者间的关系是：做了没用的往往的结果是未使用，但未使用往往不止是因为没有用（也许你不够好）。
一个简单的对话可能会揭示这个道理。gigix在贴卡片的时候使用了没有ThoughtWorks logo那一面，我问：用反面的价值是什么？gigix说：我顺手写在了反面。我说：那你就把 logo marketing的价值浪费了。gigix便马上在正面重写。可以看出，在卡片的正面印上公司标志是一件具有市场推广和提高品牌认知价值的事情，我们也同意这种价值是实际需要，但是有50%的情况我们可能会忽略这个价值，于是，这个价值便被浪费了。
据说这个卡片的成本是两毛钱，而印刷logo的成本可能是1毛钱（印logo的唯一价值就是展示出来，于是不展示出来的浪费就是100％），每年全球范围内整个公司的卡片消耗量估计有51万张（一个人一年大概消耗300张，一年就是300X1700＝510000张）于是理论上每年因为没有展示公司logo造成的浪费就是25500元。
解决这个办法有两个，长期的，如果每个TWer都有一种价值驱动的自然反应，把浪费扩展到日常生活中去，这个价值被浪费的几率可能减少；短期的，两面都印logo的成本理论上比一面印一面不印还要低，而当两面都有的时候，这种浪费便不可能发生，甚至成本更低。
这就是为什么用户体验被拔高到一个很高的地步，良好的用户体验可以更容易地把有用的价值传递到用户使用过程中，而很可能，往往被忽视，这是一个投入低于可能产生的价值浪费的过程。
敏捷当中关于杜绝浪费的阐述，绝对不应该只是个适用于软件开发（或精益制造）的概念，它应该贯彻到所有日常管理开发的过程中。有时候，我会刨根问底地询问某个内部管理表格上某行小字表述的意思，或者某个状态图中某个多余标签颜色的目的，甚至关于饮水机摆放位置的斟酌。
当各种询问进行之后，你会惊奇地发现，这样的价值最后一定被认为阻塞在一个更高级阶层人物的脑中，而所有人要做的只是忍受一次便接受这种浪费。而这样的现象成为一种奇特的人类自适应习性，特别是在一个具有组织结构的环境里，人们不加思索地游走忍受各种浪费，或者说有意识的拿出可能百分之一的生命作为浪费，而不去质问这个所谓深藏在高阶人士脑中的某个模式。而更神奇的是，这样的组织结构似乎就是为了种容忍浪费的习性提供养料，他们用权威语言(community language)描述这种可能产生浪费的活动，用意识形态的方式提高质问的门槛，他们用一种容忍浪费的高明手段来杜绝“浪费”，这种“浪费”被理解为更多的投入，或者改变，或者干脆就是自己权重更大的时间。
更深层次讨论这个问题这样的浪费被打造成一种十分有效的管理手段，因为我们的文化里，当你不懂我的时候，浅意识里我高过你，当你懂我的时候，你可能高过我，换言之，阻塞价值传递带来的心理慰籍多于价值广达于人。于是，如同状元可当驸马入赘皇族给天下清苦寒士打一针鸡血一样，这种“你不必懂，你只需做”的潜台词，成为底层工作者努力上进的“状元奖品”。同时，不可避免的是，各种浪费在这庞大的机器里不停被产生，讽刺地是，某种意义来说这样的浪费便成了机器运转的润滑剂，我们的发展不也是基于更庞大的物质浪费吗？
或许，我说到了最苦恼的地方，我努力尝试把敏捷方法跳出制造业（基于流程的软件业也是一种制造）而更多地作为一种现代企业管理方法论引入企业日常管理当中去，而似乎，敏捷原则的桎梏在于对人的依赖，以及是不是还有权威与非权威的概念，回到刚才的例子，如何保证所有质问的价值都是低于浪费本身的－万一大部分人的质问都是无理取闹？权威“不必问，只需做”的方式是不是本身也是一种杜绝浪费？
就此来看，敏捷方法还有很多值得思考的东西，但杜绝浪费初衷本身是值得肯定的。