本篇是《Speculative Everything》一书第8章《Between Reality and the Impossible》的读书笔记。 当我们谈到现实（Reality）的时候，不自觉的将「可解释」当作区分现实与不现实的属性，也就是说现实一定是可解释的，无论这是一个真实发生的物理现象、还是一个意识上的「理所当然」。前者我们通过科学进行解释、后者我们通过艺术或哲学进行解释，一般意义上，这二者是泾渭分明的——科学的疆界止于艺术或哲学。 科学是普世的、 »
在之前的博客中《服务设计的难点》我们讨论了服务设计的逻辑。两年过去了，服务设计在不瘟不火中成为一个行业的热点，两年前我说我们没有必要大张旗鼓地进入这个领域，自然有人帮助我们酝酿这个概念，事实上确实如此，在最近的几次设计咨询中，我被邀请讲解服务设计的体系和对其的看法，服务设计在两年以后，值得我们重新思考。 设计服务市场的趋势 谈论设计概念和实践的流行，背后是设计服务市场的推动，这里包含对设计服务的需求和供给。 从市场需求的角度，移动设计的出现已经经历若干年的时间，若干年里，中国出现了「互联网+」的概念，其本质是互联网经济明白，真正的客户体验在「最后一公里」，互联网服务需要向实体服务下沉， »
我想，是时候重新审视甚至抛弃Persona这样的实践了。Persona作为以人为中心的设计方法论中不可或缺的部分，长久以来被几乎所有设计机构或团队使用，包括我们自己也将其奉为圭臬。 在长期使用Persona的过程中，我们开始反思在当前设计环境下Persona作为设计方法论的必要性。Persona的定义和解释不再赘述，即尝试使用一个具象的用户画像来讨论用户的需求（内在与外在）、定义用户目标、规划体验地图、发现痛点和机会、最后进行设计。 Persona为何盛行 Persona开始盛行时，设计师所面临的环境是这样的： 更多的企业内部系统、或应用型系统的设计，系统的存在往往是解决某个真实发生的业务问题； 大多数人的思维依然停留在功能，决策者们、甚至设计师对于「以人为中心」缺乏理解和教育。 功能与上下文是独立的， »
现代企业中的政治问题到底是怎么产生的，对政治的经典定义是「一群有组织的群体对于某个位置（Position）的实现和保护」——这样的定义在企业中也存在，组织变成了有种相同商业目标的部门，位置变成了企业价值链中的一环，实现和保护成为部门生存和成长的必要。 从基本逻辑上来看，部门的生长若是必然，那么一旦商业目标发生了变化或模糊、位置发生了变化，部门的「政治警报」必然拉响，因其关乎部门是否能存在。 旧秩序 这种不确定性带来的结果必然是对「旧秩序」的怀念，包含曾经的商业目标和位置，对新的秩序产生抵触情绪，部门之间的隔阂斗升。 「旧秩序」来自于企业几十年来的沉淀而最终形成的组织内关系， »
传统企业数字转型趋势不可逆转，数字转型并非推出几款数字产品或服务那么简单，它所面临的复杂性，以及对传统企业架构的冲击可能是前所未有的，本文将对数字转型复杂度进行讨论。 数字转型的脉络 传统企业数字转型从外部来看通常遵循以下脉络： 数字营销（Digital Marketing）：数字转型的初端，通常是市场部门的数字化尝试——将内容数字化、寻找数字营销公司进行数字化营销、制作更加适合数字传播的广告、视频、事件等；接下来则开始管理多个第三方数字渠道、开始利用邮件、搜索引擎、H5页面和社交网络进行营销活动，此时数字化依然还停留在数字化营销的范围，大部分的客户交互是单向，无法形成服务闭环； （别克与天天果园推出的英朗节气葡萄礼盒H5页面） 数字渠道（ »
Jay Paap与Ralph Katz在2005年一篇获奖论文《Predicting the "Unpredicatable" - Anticipating Disruptive Innovation》中这样描述创新： (Innovation) is the intreplay between new and old needs, and new and old techologies（创新是新旧需求与新旧技术的交织） »
Clayton Christensen被认为是至今最伟大的企业管理思想巨匠之一，1997年其所著《创新者的窘境（The Innvator's Dilemma）》至今仍被科技界奉为圭臬。正是因为此书，使颠覆式创新（Disruptive Innovation）成为几乎有科技界从业者口中津津乐道的概念。 于是各类创新咨询层出不穷、以此为生的「创新咨询师」、「创新教练」振聋发聩地喊出「不是颠覆别人、就是被颠覆」、「不创新、毋宁死」的口号——来自埃森哲的咨询师Larry Downes甚至将颠覆式创新升华为「颠覆大爆炸（ »
《战略十篇》的第六篇书稿，来自于Gary L. Neilson、Karla L. Martin、以及Elizabeth Powers，原文刊于《哈佛商业评论》2008年6期（链接）。 战略设计让企业管理者敏锐地在市场上找到独特定位，但优秀的战略执行才是让其真正守住位置的关键。可惜的是，大部分企业在战略执行上表现糟糕，究其原因是管理者对「结构（Structure）」的过度关注。 组织结构并不等同与执行效率 传统管理者认为，设计一个好的结构将使得执行变得更加高效，这个结构里包含里以下元素： »
领导力提升的重要指标是「领导者可以在多大程度上承担不确定性（Uncertainty）」，优秀的领导者懂得将事务性的、确定性的工作进行赋权，而承担更具风险和责任的不确定性事务，这使得层级越高的领导者所处上下文、面临的问题、做出的决策越具有不确定性，无论从过程还是结果而言。 而作为设计师，我们需要与不同层级的管理者合作，理解企业不同级别的不确定性帮助我们： 更好理解设计期待； 采用更好的设计实践； 产出合适的设计交付物； 采取更好的设计策略。 同时，也帮助我们有一天成长为组织中更具影响力的领导者。那么首先，在设计上下文中，什么是不确定性？ 设计的不确定性 你经常会问：「设计是否有效？」，这句话背后代表设计有着极大的不确定性， »
本文是《战略十篇》的第五篇书稿，来自于Renée Mauborgne和W. Chan Kim，原文刊于《哈佛商业评论》2004年10期（链接）。 1984年来自加拿大魁北克的两位街头艺人盖·拉利伯特与吉列斯·史特-克洛伊克斯建立了一间自我定义为「马戏艺术和街头娱乐的戏剧性组合」的表演团体——索拉奇艺坊。这就是当今最富盛名的「太阳马戏团（法语：Cirque du Soleil）」的前身。 马戏表演作为一个古老的行业在当时发生前所未有的变局，从需求端来看： »
一不小心，ThoughtWorks的设计已经经历了五个年头，2011年7月的时候，我从英国回来，来自全世界各大区最新任命的设计负责人，讨论了如何将设计引入到这间传统技术咨询公司的业务引擎中。在回来的飞机上，我画了这样一幅草图： 在草图的上部，我把当时还未流行的设计思维模型作为了设计团队的基石，尝试在Empathy、Ideate、Define、Prototype、Test每个环节定义能力和服务。在下面是当时设计团队的现状，除我之外，近200人的中国公司里只有一位设计师和一位前端工程师，当时国内市场还未打开，于是当时的策略变得非常简单，更加积极地招聘和将现有设计师尽可能放在交付上。 于是我们有了第一个招募广告，那时候手绘的风格还没有流行，我在微博和博客上转发了第一份广告： 这里面写着：要好奇但思维得有调理、 »
本文是《战略十篇》的第四篇书稿，来自于Mark W.Johnson、Clayton M.Christensen、以及Henning Kagermann，原文刊于《哈佛商业评论》2008年12期（链接）。 商业模式的定义 关于商业模式讨论有很多，Paul Timmers在1998年一篇经典论文《Business Models for Electronic Markets》中最早讨论了电商的商业模式，这让人有理由相信， »
你所听到的设计不足以成为一个产业 我们所处，是科技产业，对你我来说，我们所做的设计都是对技术的补充，哪怕你是产品设计、或者工业设计背景，你所做的，也是「消费品市场」这个产业的补充。 你我需要了解的，不是「设计」这个产业，而是科技这个产业（或其他具体产业）、因为没有「设计这个产业」。那么，如果你身处科技这个产业，你对科技了解多少？ 我们的设计流程依旧来自工业时代的遗产 工业时代的核心在于「定义、标准、 »
尝试用最简单的方式解释ThoughtWorks的盈利模式。 简单来说，摩尔定律所揭示的是这样一条技术曲线： 而技术突破式创新所带来的商业创新往往后发，商业或业务能力的发展呈现出这样一条曲线： 作为业务发展和运营的支撑，IT能力的发展往往永远后置于商业或业务能力的发展，呈现出这样一条曲线： 随着时间的发展，业务潜力永远因为技术发展而产生上升空间、业务的发展又产生了对IT能力更高的需求，然而IT行业人员能力的发展曲线是这样的： 从事大量流程化工作的IT行业人员，没有达到IT能力要求所需要的成长速度，我们发现了3个巨大的Gap，这三大空间，就是ThoughtWorks的盈利空间： 这三大空间所代表的需求总得来说是： 业务越来越不能匹配突破性技术的需求； IT能力越来越不能匹配业务发展的需求； IT人才的成长越来越不能匹配IT能力发展的需求。 所有ThoughtWorks的业务都围绕在这三大需求中展开，这就是为什么我们： 不断投入和投资最新的颠覆性技术，应有在现有客户上，例如帮助传统企业在AR/ »
硬件产品的设计研发与软件产品有着诸多显著的区别，其中包括： 周期长，通常一个一般复杂程度的硬件产品研发周期在一年以上； 研发环节中涉及到的技术能力和实践特别多； 风险极大，返工几乎是必然的； 涉及到硬件的需求变更的成本极大； 传统精益/敏捷软件交付中的持续集成、持续反馈、精益设计等实践仍缺少最佳实践。 而新硬件产品的设计研发又使得整体风险和难度成倍增加，这里的新硬件产品是指： 缺少现有标准硬件方案； 新的用户使用场景； 多个已有方案的整合； 对于硬件选型有苛刻的要求。 过去8年里，我启动了几十个软件交付项目，启动一个硬件研发项目还是第一次，本文是我对本次启动的总结。 背景 启动前期对于该产品的产品逻辑已经有了较长时间的讨论，这些讨论最终成为原型期的输入，这些输入包括： »
大部分项目上，我所承担的角色是帮助客户寻找到产品战略，并着手落地开始项目实施，在这个过程中，我需要强制自己从发散思维中迅速回到收敛思维、从机会导向迅速回到风险导向，因为大部分的IT项目都可能失败，成功对于IT项目而言很可能是「不失败」。 这说起来似乎有些「缺少志向」，但是在现实中IT项目所面对的，除了软件工程本身的巨大挑战、还有技术之外的需求、设计、沟通、政治、分工、计划、等诸多变数，作为一个大型项目的负责人，一旦进入交付落地阶段，就应该进入「风险模式」。 而「控制需求」 »
本文是《战略十篇》的第三篇书稿，来自于James C. Collins和Jerry I. Porras刊载于1996年9-10月《哈佛商业评论》的《Building Your Company's Vision》，文章可以在Academia上找到。 伟大公司所求为「基业长青（Build to Last）」，而但凡长盛不衰的公司背后的秘诀是「用核心理念指引和因可见未来激励公司的人（来自于Jim Collins所著《Built to »
本文原刊载于知乎问题《IDEO运用Design Thinking做了很多社会创新的项目，那么DT是如何应用到实际工作中呢？》的回答。 看待设计思维（Design Thinking）应该有一个良性的态度，即不应该把它奉若神明、也不应该犬儒地、不假思索地否定，通过不同角度来看设计思维，帮助我们真正认识这个几年来设计界最流行的「概念」。 从IDEO公司的角度看DT 自IDEO创始人Tim Brown在2008年第6期的《哈佛商业评论》（Design Thinking）提出设计思维已经8年，我们来看当时作为一间设计咨询公司所面对的世界： 设计通常发生在开发的下端； 产品研发方式是瀑布式的一步一步进行收敛和明晰的； 风险只可能在最后暴露出来， »
本文原刊载于《ThoughtWorks商业洞见》首期文章 互联网对于实体零售的冲击是前所未有的，一个新的购物范式由此产生，并大行其道，最终形成全新的商业生态，包含新的供应链、营销形式、产品设计、消费者服务、物流等配套体系。 线上和线下的购物体验由此建立，大批实体零售商由于技术能力和反应速度的限制，在线上购物体验中进展缓慢。 尔后，移动互联网迅猛发展，从某个角度来说，移动互联网的兴起为实体零售带来了新的机会，这种机会并不在于技术上，而在于因为移动互联网更加基于场景化（Contextual），更加贴近于现实，这种场景化的体验模糊了线上与线下的边界，这种边界的模糊，使得线上零售和线下零售不是「 »
中国设计教育与互联网产业的双发展早就了一支庞大的设计师群体，每年都有几十万设计专业毕业生走进职场，对他们来说，第一年也许不是最关键的一年，但一定是最令人深刻的。本文想讨论的就是，这第一年要怎么过，才能对年轻设计师的你最有价值。 我想：能不能有个清单。我不能保证完成了清单上的每件事，你就会升值加薪，但是，当你拿着这份已经完成的清单给我看，我保证你会为自己高兴。 【项目1】完成多个项目，体验完整的设计 进入真实世界，你可能需要几年时间才能接触到所有你在设计专业中学到的东西，一开始，你往往工作在最底层某个最细碎的工作环节里。 但是，尽快了解设计全貌是一个优秀设计师的必修项，这里说的完整项目是指从发现问题、创意、 »