数字转型的政治

现代企业中的政治问题到底是怎么产生的,对政治的经典定义是「一群有组织的群体对于某个位置(Position)的实现和保护」——这样的定义在企业中也存在,组织变成了有种相同商业目标的部门,位置变成了企业价值链中的一环,实现和保护成为部门生存和成长的必要。

从基本逻辑上来看,部门的生长若是必然,那么一旦商业目标发生了变化或模糊、位置发生了变化,部门的「政治警报」必然拉响,因其关乎部门是否能存在。

旧秩序

这种不确定性带来的结果必然是对「旧秩序」的怀念,包含曾经的商业目标和位置,对新的秩序产生抵触情绪,部门之间的隔阂斗升。

「旧秩序」来自于企业几十年来的沉淀而最终形成的组织内关系,Zebes(化名)公司世界最优秀的游艇制造商,他们的高端游艇成为世界精英人士的首选,成立80年来,Zebes已经建立好了稳定的企业架构:

虽然经历了一些变化,市场、销售、渠道、售后、和研发五大事业群基本上在几年里已经保持稳定。

数字化的伊始

为了拥抱数字化的市场趋势,游艇的购买者也出现了年轻化趋势,自己旗下的产品线也开始越来越丰富,Zebes首先在市场部门展开了「数字营销Digital Marketing」的计划,通过两年的努力,市场部门建立了一支优秀的数字营销团队,他们的数字内容通过邮件、社交网络、网站等各种方式传播。

在赢得了几次「数字化」媒体大奖之后,整个企业开始了轰轰烈烈的数字化运动,几乎在一夜之间,几乎每个事业群开始建立自己的消费者渠道,通过数字化的方式和客户进行互动。

「小家伙」

在最新一次董事会会议中,公司决定成立一支「数字体验」团队,归于售后事业群管理,彻底执行公司的数字战略。

这支全新的团队,成为了稳定结构里的「不稳定」因素。团队领导者认为「数字体验」是不分市场、销售、渠道、和售后的,所有数字渠道都应该是这些功能的集合,在一起部门例会时,他说:「端到端和无缝连接的客户体验是我们的目标」。

在数字咨询公司的帮助下,部门迅速扩大,招募了各种数字人才,遵循小而精、全功能的理念,加上外部供应商的支持,数字体验团队成为组织的红人,问题也开始显现。

第一次冲突

导火索是「用户研究团队」的产生,用户研究在这个组织里,从来都是市场部门的职责,其他所有部门需要用户研究,都通过提需求的方式找到市场部门。而2015年夏季的一场国际游艇展上,数字体验团队的「用户研究团队」遇上了市场部门的「用户研究团队」。

面面相觑之后,市场部门开始警惕这个组织里的「小家伙」,在随后几日的展会中,他们要求「小家伙」们不能以Zebes的名义进行调研。

市场部门又在几次场合下感受到「数字体验」团队的挑战,在私底下市场部门的员工都在议论:「我们才是最了解客户的!」。

「小家伙」也有失误的时候,因为没有好的内容制作能力,自己的渠道也不够丰富,他们花钱在另一个渠道上进行了新的数字服务的宣传,因为渠道的选择和内容没有经过市场部门审核,遭到了市场部门严厉的批评。

市场部门的政治警报

这次冲突在各个部门之间闹得沸沸扬扬,市场部门突然发现,自己突然位于一个极为危险的位置——各个部门都在思考建设自己的数字渠道,例如研发部门开始在游艇内放置联网的数字屏幕,直接和客户发生互动。

市场部门在一次调查中发现,原来自己掌握的5个社交网络账号就是企业所有数字渠道,而现在这个数字变成了25个,有20个不在自己手上。

市场部门的政治警报上升到了最高级别,大家开始焦虑自己的定位到底是什么——「我们曾经掌握着企业所有的数字渠道,也是最好的内容生产商,现在这是怎么了?」这样的焦虑使得他们开始抵触,拼命想回到「旧秩序」中,于是他们通过「品牌不合规」的方式为其他部门的数字计划制造障碍,或者消极提供内容资源,对于消费者而言,突然出现那么多内容质量不一致的数字渠道,表示有些奇怪。

IT部门的政治警报

另一处的政治警报也被拉响,因为鼓励数字创新,各部门都被降低了预算申请难度,这使得每个部门背后都出现了各自的数字化合作方(Digital Vendor),这些合作方都希望在数字化领域完成一次大单。

IT部门意外地发现,光游艇外观数字展示这一个需求,在2016年就做了7遍,而只有一个经过了他们。当剩下6个游艇外观展示的数字项目挨个摆在他们面前,并要求他们维护的时候,IT部门突然发现,以前所有研发需求都由他们管理,现在全变成了各自团队外包。

IT部门也拉响了政治警报——「他们随意起项目、不考虑系统复杂度和维护成本,还不考虑安全性,现在这是怎么了?」这样的焦虑使得他们开始抵触,拼命想回到「旧秩序」中,于是他们通过「安全不合规」的方式为其他部门的数字计划制造障碍,或者消极提供技术资源,延长审核时间,对于消费者而言,突然出现那么多体验不一致的数字产品,表示有些奇怪。

所有部门的政治警报

因为数字化转型并没有预想中那么成功,市场和IT部门的警惕使得整个组织效率开始下降,把消费者体验放在首位反而产生了许多问题,在这个背景下,有越来越多的部门开始焦虑于自己的位置,或多或少开始回忆「旧秩序」,这种情绪给曾经的红人「数字体验团队」带来困扰,它觉得自己就像一个被孤立的年轻人,部门墙前所未有地厚实。

一次数字安全漏洞事件的发生成为彻底压倒骆驼的最后一根稻草,某个由「数字体验团队」负责的数字产品出现了严重的客户资料泄漏,最终曾经的数字领袖悻然离开公司,组织级的数字转型告一段落,曾经的数字团队被分拆编入其他部门。

总结经验

然而数字化的趋势不可能停止,在风波过去之后,依然有大量客户希望用数字化的方式与Zebes进行互动。Zebes董事会开始意识到一条他们不曾意识到的逻辑:

  1. 数字化改变了组织运营的模式;
  2. 曾经稳定的秩序需要被打破;
  3. 部门间对各自位置的认定发生变化;
  4. 对位置的不确定使得部门间怀念「旧秩序」;
  5. 部门开始使用自己的资源保护「旧秩序」中的位置,而不是通过互动形成「新秩序」;
  6. 「新秩序」形成失败。

于是,他们建立了「新秩序委员会」,这个秩序委员会的重要职责是在「数字化转型」中帮助各个部门:

  1. 重新定位:避免因为定位不明确拉响政治警报;
  2. 分化资源:减少优势部门对于资源的控制,降低其「复辟」的能力,必要的时候,进行拆分。

市场部门被拆分出独立的数字营销团队和内容团队,前者专注进行数字营销,后者专门根据需要为其他部门提供优质的数字内容;同时用户研究团队反而被拆分到若干个业务部门的数字化团队里。

只有渠道和售后部门建立专门的数字化团队,前者帮助经销商提升数字化能力、后者将售后服务全面数字化。

而IT部门的定位被定义成「数字化内部服务商」,预算被分为两块,一块用于相对稳定的大系统、基础设施建设,有较严格的内审;一块是数字化预算,需要更快的审批过程。同时IT部门也成为数字化能力的孵化中心,通过输出数字人才,让各部门的数字实践开始思考运营需求和产品管理等。

「新秩序委员会」同时对组织内部的「数字冲突」开始进行仲裁,并从跨渠道、技术演进、客户统一体验的角度对数字投资进行合理组合。「新秩序委员会」采用轮值主席的方式,直接向企业董事会进行汇报。

新秩序

有人专门负责对转型过程中的部门解释新的定位,加上一些更加激进的重组,部门开始不再焦虑自己的位置,也不像以前那样有能力保护,冲突开始慢慢减少。

因为市场研究的职责被打散到各个部门中,市场部门也不再把自己当成「最了解客户的人」,而是重点发展自己的内容建设能力,帮助其他部门拓展各自的数字渠道。

新秩序中开始出现了新的企业互动行为,新版的KPI被发布,逐渐,数字转型背景下的稳定的全新秩序开始逐渐形成,各部门开始建立各自的数字能力、并开始互动,虽偶尔出现冲突,「新秩序委员会」也能有效解决,对于客户来说,反而看到的是Zebes这一品牌的统一体验,而不是某一个业务部门。

写在最后

当然,这是一个虚构的故事,但在过去几年的咨询过程中,似乎每个企业在数字转型中都要经历「怀念旧秩序」的震动期。

新秩序不可能通过管理者的振臂一挥就能实现,作为优秀的数字领导者,应该深入了解现有秩序中,部门对自己位置的认同和底线,以及现有资源。

前者是为了协调和保护、后者是为了进行必要时的弱化或整合,以保证因为定位和资源引起的部门墙,不成为组织数字变革的阻碍。