客户、销售、友商三人一起谋杀敏捷
你可以这样思考，敏捷最成功的实例一定是具有以下三个元素：客户对精益生产的认同，销售在交付压力方面对团队无微不至的保护，友商的通力协作和配合。那么敏捷最失败的实例一定具有以下三个元素：客户足够强大搞死团队、客户和销售合作搞死团队、客户、销售和友商通力合作搞死团队。
客户谋杀敏捷的工具很简单，交付压力。那些用合同关系于开发团队绑定的客户，在乎团队开发进度情况，却不在乎如何帮助团队解决，通常做的永远是要求更多的进度报告文档，用更大的压力推动开发暗示完成。最后的结果是，原本敏捷擅长的“及时发现项目风险”的特点，变成“及时让客户更紧张”的工具，“更紧张”最后演变成更大的交付压力，事情变得更糟。
然而如果我们有一个保护团队的销售或者客户代表，客户的“更紧张”可能会被转变成一种有效解决开发团队问题的动作，而不是让事情变得更糟糕。在这样的情况下，是不是有些QC文档可以暂缓提交？是不是日常的例会可以少些人参加？是不是需求提出人可以主动去团队内部跟他们一起工作？是不是我们把这个迭代的目标定低一点？是不是我们可以更快地反馈开发团队的问题？
但是，如果销售不站在开发团队一边呢？团队除了应对客户的压力，还要应对销售制造的内部压力，他可以巧妙地利用一封来自项目经理上司的邮件，也可以义正言辞地在团队内部宣讲交付压力可以变成交付动力，更可以危言耸听高谈阔论交付无法完成的后果，一切都是“必须做，做不了我们都完蛋”。
还有一个潜在的搅局者，友商。当友商不是友商的时候，而是抱有某些目的，再加上紧张的客户、充当买办的销售，后方的敏捷实践面临着前所未有的危机。往往友商是整条价值链上和开发团队合作的角色，如果你恰巧是价值链的核心价值流，也就是说你的产能决定着整条价值链的产能时，如果你还有个有野心取代你的友商，你的日子恐怕不好过。如果我是友商，我取代你的最好办法就是用尽一切力量赶工，让客户认为你的节奏跟不上我的节奏，便会对你施加更大压力，我如果足够幸运有个不会保护团队的销售，我只坐等你被压垮，接下来便从容不迫地取代你。
一个优秀的销售却可以察觉到友商的变化，与客户分析他们能够快速交付而我们不能的原因，甚至直言这样不管其他团队执意加快工作节奏的行为是对整个交付流程的损害，而让客户在要求更高交付的时候，不会轻易拿出“为什么他们能做你们做不了”的任性理由。而一个无所作为的销售做的事情是将此事上升到公司经营重大策略问题，对团队施加更大的压力—你们再不努力做，我们全部完蛋。
我们很难在短时间内影响客户的选择，客户本来就应该是“紧张的”；我们也根本无力左右友商的野心和经营策略；但是我们可以做到的是至少让销售成为团队的保护者。那些致力于在组织内部推行敏捷的组织，你们也许做了很多对开发团队内部的改造，但是对于销售或者客户代表之类的角色，你们是不是已经将精益的思想深深植入他们的脑中？还是完全没有？他们会不会还是认为“后台如何改进我不关心，我关心的是我的合同什么时候能够完成！”
现在，你能体会一个优秀的客户代表对敏捷团队的重要了吗？