《战略十篇》的第九篇书稿，来自于Michael C.Mankins和Richard Steele ，原文刊于《哈佛商业评论》2005年8月刊（链接）。 战略、计划、执行、绩效是所有企业领导者从未停止的工作。而从结果来看，多达63%的公司未达到其战略规划所承诺的业务表现。战略与绩效的鸿沟往往让高层管理者不知所措，困惑终可归于那个经典的问题： 业务不成功到底是战略错误还是执行问题？ 此问题之所以经典，是因为「错位」—— 在需要调整的战略时一味强调执行、或朝令夕改却不无执行效率。最后结果是混乱和浪费、 »
从去年开始，我开始和美国企业中的首席数字官（Chief Digital Officer）合作，这个在执行官（C-suites）中逐渐兴起的年轻职位，被认为是企业全面数字化转型的催化剂，而我所扮演的角色，则是「催化剂的催化剂」。 首席数字官在2012年逐渐兴起，其重要性，被认为将在2020年超越首席信息官（CIO）（参考）。然而，也有观点指出，首席数字官在企业内只有较短的生命周期，一个在数字领域成熟的企业，是不需要首席数字官的——英国报业巨头News UK的CTO Christina »
现代企业中的政治问题到底是怎么产生的，对政治的经典定义是「一群有组织的群体对于某个位置（Position）的实现和保护」——这样的定义在企业中也存在，组织变成了有种相同商业目标的部门，位置变成了企业价值链中的一环，实现和保护成为部门生存和成长的必要。 从基本逻辑上来看，部门的生长若是必然，那么一旦商业目标发生了变化或模糊、位置发生了变化，部门的「政治警报」必然拉响，因其关乎部门是否能存在。 旧秩序 这种不确定性带来的结果必然是对「旧秩序」的怀念，包含曾经的商业目标和位置，对新的秩序产生抵触情绪，部门之间的隔阂斗升。 「旧秩序」来自于企业几十年来的沉淀而最终形成的组织内关系， »
Clayton Christensen被认为是至今最伟大的企业管理思想巨匠之一，1997年其所著《创新者的窘境（The Innvator's Dilemma）》至今仍被科技界奉为圭臬。正是因为此书，使颠覆式创新（Disruptive Innovation）成为几乎有科技界从业者口中津津乐道的概念。 于是各类创新咨询层出不穷、以此为生的「创新咨询师」、「创新教练」振聋发聩地喊出「不是颠覆别人、就是被颠覆」、「不创新、毋宁死」的口号——来自埃森哲的咨询师Larry Downes甚至将颠覆式创新升华为「颠覆大爆炸（ »
领导力提升的重要指标是「领导者可以在多大程度上承担不确定性（Uncertainty）」，优秀的领导者懂得将事务性的、确定性的工作进行赋权，而承担更具风险和责任的不确定性事务，这使得层级越高的领导者所处上下文、面临的问题、做出的决策越具有不确定性，无论从过程还是结果而言。 而作为设计师，我们需要与不同层级的管理者合作，理解企业不同级别的不确定性帮助我们： 更好理解设计期待； 采用更好的设计实践； 产出合适的设计交付物； 采取更好的设计策略。 同时，也帮助我们有一天成长为组织中更具影响力的领导者。那么首先，在设计上下文中，什么是不确定性？ 设计的不确定性 你经常会问：「设计是否有效？」，这句话背后代表设计有着极大的不确定性， »
本文是《战略十篇》的第四篇书稿，来自于Mark W.Johnson、Clayton M.Christensen、以及Henning Kagermann，原文刊于《哈佛商业评论》2008年12期（链接）。 商业模式的定义 关于商业模式讨论有很多，Paul Timmers在1998年一篇经典论文《Business Models for Electronic Markets》中最早讨论了电商的商业模式，这让人有理由相信， »
最近花了大量时间在自己新的内部创业项目，免不了给各种不同的人（内部或外部）进行商业提案（Business Proposal）的工作，同时也在帮助湾区一些社会企业包装面向投资人的Pitch，结合以往大量商业合作项目的经验，我重新思考了商业提案的逻辑，相信无论提案的规模、内部或者外部、创业或者商业项目，一个合理的逻辑都是必不可少，希望这个总结能给你帮助。 不确定未来的要素 “投资人”（广义上的，可以是侠义上的投资者、也可以是你的客户和高层管理者）真正投资的是“不确定的未来”，在这份“不确定的未来”里实际上只有两个要素： 创始人： »
作为设计师，我的工作是帮助客户解决问题。一般来说，在你接到一个设计项目之前，你需要用你仅有的一点上下文，去设计一个看起来足够产生合作机会的设计提案，这就是本文的主题，我将分享我如何写一份体面的设计提案。如果你即将成为或者已经是设计类咨询公司的一员，下面的这些建议将对你有帮助。 设计提案的策略 与产品设计一样，你必须给你的设计提案制定一个策略，通俗地说，策略是你一步一步促使客户最终为设计项目买单的计策。就像我们思考一个在线车险报价的流程时分析跳出原因一样—思考客户为什么“跳出”而不会为接下来的设计项目买单—帮助我们思考提案策略。 想想作为客户你为什么不为将来的设计项目买单： 我们没有这样的问题需要解决； 这不是现在需要解决的问题； 你们没能力解决这个问题； 你们太贵； 另一方面， »
YY一鸣惊人的上市，声音已开始成为互联网新一轮萌动的力量——唱吧、声声、啪啪、抬杠等一批基于声音的应用集中推出。这就是人们创新的永恒模式：要么在内容形式上做创新，要么在内容消费和生产形式上做创新，要么是二者同时创新。声音作为一种新的内容形式，无论是啪啪作响还是声声不息，如何就此延续？ 价值闭环 应用的本质是人们在消费或生产某种信息的过程中获得价值，而一款应用类型之所以能延续无非是价值闭环的完成，环的开始是消费或生产需求的产生，中间是消费或生产习惯的养成，最后是消费或生产价值的承认。对于声音应用来说，预测各自未来表现的便是三个问题： 是否产生了对此类声音内容消费或生产的需求？ 是否养成了消费或生产此类声音内容的习惯？ 是否对消费或生产过后的效果达成认定（分享行为或支付行为）？ 啪啪的成功无非是在这三个问题上有了较符合逻辑的答案： »
从2009年初开始，我一直跟随Marc McNeil学习和工作，在澳洲，新加坡，香港，英国，和客户一起实践Lean UX的方法设计软件和交付价值。2011年Marc把近5年的经验总结成了Agile Experience Design一书，我们也从2011年6月开始在各个办公室建立自己的体验设计团队，将设计的力量植入到ThoughtWorks的企业基因里。 2011年11月一个偶然的机会，我在越南参加Agile Tour的活动，作为演讲者（点击这里下载讲义）我结识了同样是讲师来自柬埔寨的英国创业者Chris Brown，他的讲演是Lean Startup，这个让我印象深刻的讲演（要翻墙）开始让我对精益创业（ »
我们的生活碎片化了吗？ 无论Path是否能够成为Facebook后新的一种社交模式，从Path的商业逻辑上来看，这是一种信息精细化、需求碎片化的合理趋势，之前曾经提过的下一代基于网络的碎片化生活正在开始。 碎片化生活的定义是人们开始选择把生活中某一个或某一些体验打包变成一种“碎片”，选择性的选择这些“碎片”，或者把这些“碎片”拼凑成属于自己一种新的体验。那么，碎片化生活的核心便是如果打碎用户的体验，并找到客户最需要的一种碎片化组合方式。 Path和Flickr以及Facebook最大的区别在于，Path发现有一些使用者，他拥有更窄的朋友圈子，或者说更希望让至交去了解他每天的生活，而不是Flickr和Facebook那样更广阔的社区──它更像是一种家庭的私人相簿，而记录的是每天生活的某“一个”时刻。 碎片化服务的一个显著特点是， »