Michael E. Porter堪为企业战略理论大师，「波特五力」则是企业战略的基础理论框架，战略分析师通过对五种力量的分析，寻找到企业成长的最优路径，十几年来奉为经典。
《HBR's 10 Must Reads - On Strategy》中收录的《The Five Competitive Forces That Shape Strategy》即是「波特五力」的经典之源头，多年之后，重新阅读，有了新的体会。
竞争力勘误
在中文中「竞争力」一词的含义为「企业在竞争中体现的能力」，即为Competitiveness，而Competitive Force的真正含义则是「一个商业环境中竞争的激烈程度」，前者着眼于自身、后者着眼于外界。
因为中文中没有一个相对应的词汇表达「竞争烈度」，这使得我们对「波特五力」理解可能产生偏差，即在谈论波特五力中容易容易陷入一种「寻找竞争力」的盲目乐观，而轻视了外部竞争环境所带来的摧毁的力量。
在思考「波特五力」时，核心的关键在于将「波特五力」视为摧毁组织的力量，而非「竞争力（Competitiveness）」，这五大可能摧毁你现有组织的力量包括：
- 供货商议价能力（Bargaining Power of Suppliers）
- 消费者议价能力（Bargaining Power of Buyers）
- 新入者威胁（Treat of New Entrants）
- 替代品威胁（Threat of Substitute Products or Services）
- 现有竞争（Rivalry Among Existing Competitors）
因此，波特五力是用于理解和分析外界竞争环境的，而非企业竞争力本身，翻译成「波特竞争力模型」容易产生误解。
企业衰落
「波特五力」天生具有增强的趋势：
- 供货商永远希望支付得越多、供给得越少；
- 消费者永远希望支付得越少、得到得更多；
- 新入者用更少的成本获得已成熟公司的经验、知识、技术、并拥有较少的负担；
- 替代产品和服务瞬间改变整个市场；
- 竞争随着产业逐步成熟而愈加激烈。
这就意味着，所有公司都在衰落，所有公司最终都会倒下：无论任何行业的任何商业形态，供给方和客户的议价能力一定保持自然增长、一定会出现颠覆者、一定有新的技术替代现有产品、现有竞争一定趋于白热化，最后的结果是，利润天然在干涸。
公司的领导者们所做的，本质上都是在保护公司不断干涸的利润，大多数的公司行为都是在抵抗这五种力量的侵蚀。当理解了这一点，再思考许多公司的行为时，便会有新的认识。
企业行为
诸如苹果公司这样的企业正努力构建着防护波特五力的保护网：全球化分工、规模生产、多供应商选择打散了供应链上所有供应商的利润分布，使其不能出现强大的供应商；利用封闭式、统一性的跨系统体验、被塑造的设计英雄、冠以无以伦比的设计牢牢绑定消费者；利用大量技术专利保护和封闭式系统阻止新的企业进入；大量的研发投入始终保持技术的领先性，并不断拓展生态圈，建立壁垒；通过对供应链的影响巧妙操纵低端竞争，使得大量行业竞争发生在低端。
当我重新思考ThoughtWorks公司整个业务模式建立的初始，也有类似的企业行为正在保护这家20年历史的定制软件咨询公司。
- 供应商：定制软件的供应商是优秀的软件工程师，ThoughtWorks一直以来保护着其值得骄傲的工程师文化；
- 消费者：定制软件需要大规模和客户内部系统进行集成，这种强绑定本身也进一步地削弱了消费者（即客户）的议价能力；
- 新入者：同等业务模式几乎不可能在短时间内积攒起有足够力量颠覆行业的智力资源和客户渠道；
- 行业内竞争：虽竞争激烈，而IT服务市场持续稳定增长为行业获得空间。
至少在以上四点，ThoughtWorks都可以保证在很长一段时间成长，更值得一提的，是来自「替代产品和服务」的威胁。
过去的30年里，摩尔定律让计算机的外部存储至少增长了十万倍、内部存储增长一万倍、CPU速度增长一千倍，有趣的是，尽管IDE工具和框架发展迅猛，编程语言本身的发展及其，通俗一点，虽然我们的计算设备能力发生爆炸式的增长，但软件开发依然是一件昂贵的事情。在企业对定制软件需求不变的前提下，这点成功地保护了企业定制软件市场的现有规则，阻止了替代产品和服务的出现。
「波特五力」决定了企业行为的基本脉络，在每个主题之下也许战略不同，但目标都是一样，以ThoughtWorks为例，即：
- 供应商：如何持续获得、保持、和升值软件工程师持续不断的智力资源；
- 消费者：如何坚持绑定长期客户；
- 新入者：如何保持规模和服务的多样性，建立高门槛；
- 替代产品和服务：如何适应客户业务模式变化所带来的对IT技术要求的变化（从集成商、到数字化、再到去中心化业务）；
- 行业内竞争：如何不断追求独特性。
波特五力和创新
仔细思考「波特五力」下企业行为的基本脉络，似乎缺少「创新」的位置，多的是「持续」、「坚持」、「保持」、「适应」、「不断追求」这样的词语，这似乎是我对「波特五力」持有的最大疑问：如果一间企业已经处于了较为有利的竞争空间，即有足够的能力应对来自五个方面的力量，继续处于这个竞争空间是否是企业最佳的选择？而不是创新。
当所有人都在谈论「不创新、毋宁死」的时候，寻找到最佳的竞争空间并保持下去是不是更好的一种方式？创新是不是一个被过度渲染和理想化的词语？失去曾经的竞争空间是否是因为「不创新」，还是因为「不适应」？
事实上，绝大部分的公司还没有进入到竞争空间就已经死亡、一小部分公司进入了错误的竞争空间、极少部分公司因为不适应而逐渐消亡，因为「不创新」而死亡的公司只是媒体创造出来的概念。
写在最后
在创新还没有成为「最不创新」的「老生常谈」的年代，「波特五力」就已经成为分析企业竞争环境的基本框架，它所解释的，是决定一个企业盈利能力的不单单来自于直接竞争本身，还来自于竞争环境中的其他多个方面。
一共五种力量，在蚕食着企业的盈利能力，优秀的企业在此之上构建企业行为，对抗着这五种力量，并适应它所发生的变化。因此，创新不是目的而是手段之一、找到合适竞争环境并适应它才是目的，不应本末倒置。