为不确定性设计

领导力提升的重要指标是「领导者可以在多大程度上承担不确定性(Uncertainty)」,优秀的领导者懂得将事务性的、确定性的工作进行赋权,而承担更具风险和责任的不确定性事务,这使得层级越高的领导者所处上下文、面临的问题、做出的决策越具有不确定性,无论从过程还是结果而言。 而作为设计师,我们需要与不同层级的管理者合作,理解企业不同级别的不确定性帮助我们: 更好理解设计期待; 采用更好的设计实践; 产出合适的设计交付物; 采取更好的设计策略。 同时,也帮助我们有一天成长为组织中更具影响力的领导者。那么首先,在设计上下文中,什么是不确定性? 设计的不确定性 你经常会问:「设计是否有效?」,这句话背后代表设计有着极大的不确定性, »

蓝海战略

本文是《战略十篇》的第五篇书稿,来自于Renée Mauborgne和W. Chan Kim,原文刊于《哈佛商业评论》2004年10期(链接)。 1984年来自加拿大魁北克的两位街头艺人盖·拉利伯特与吉列斯·史特-克洛伊克斯建立了一间自我定义为「马戏艺术和街头娱乐的戏剧性组合」的表演团体——索拉奇艺坊。这就是当今最富盛名的「太阳马戏团(法语:Cirque du Soleil)」的前身。 马戏表演作为一个古老的行业在当时发生前所未有的变局,从需求端来看: »

ThoughtWorks设计的五年和下一个五年

一不小心,ThoughtWorks的设计已经经历了五个年头,2011年7月的时候,我从英国回来,来自全世界各大区最新任命的设计负责人,讨论了如何将设计引入到这间传统技术咨询公司的业务引擎中。在回来的飞机上,我画了这样一幅草图: 在草图的上部,我把当时还未流行的设计思维模型作为了设计团队的基石,尝试在Empathy、Ideate、Define、Prototype、Test每个环节定义能力和服务。在下面是当时设计团队的现状,除我之外,近200人的中国公司里只有一位设计师和一位前端工程师,当时国内市场还未打开,于是当时的策略变得非常简单,更加积极地招聘和将现有设计师尽可能放在交付上。 于是我们有了第一个招募广告,那时候手绘的风格还没有流行,我在微博和博客上转发了第一份广告: 这里面写着:要好奇但思维得有调理、 »

再造商业模式

本文是《战略十篇》的第四篇书稿,来自于Mark W.Johnson、Clayton M.Christensen、以及Henning Kagermann,原文刊于《哈佛商业评论》2008年12期(链接)。 商业模式的定义 关于商业模式讨论有很多,Paul Timmers在1998年一篇经典论文《Business Models for Electronic Markets》中最早讨论了电商的商业模式,这让人有理由相信, »

少有人教你的设计道理

你所听到的设计不足以成为一个产业 我们所处,是科技产业,对你我来说,我们所做的设计都是对技术的补充,哪怕你是产品设计、或者工业设计背景,你所做的,也是「消费品市场」这个产业的补充。 你我需要了解的,不是「设计」这个产业,而是科技这个产业(或其他具体产业)、因为没有「设计这个产业」。那么,如果你身处科技这个产业,你对科技了解多少? 我们的设计流程依旧来自工业时代的遗产 工业时代的核心在于「定义、标准、 »

ThoughtWorks靠什么挣钱

尝试用最简单的方式解释ThoughtWorks的盈利模式。 简单来说,摩尔定律所揭示的是这样一条技术曲线: 而技术突破式创新所带来的商业创新往往后发,商业或业务能力的发展呈现出这样一条曲线: 作为业务发展和运营的支撑,IT能力的发展往往永远后置于商业或业务能力的发展,呈现出这样一条曲线: 随着时间的发展,业务潜力永远因为技术发展而产生上升空间、业务的发展又产生了对IT能力更高的需求,然而IT行业人员能力的发展曲线是这样的: 从事大量流程化工作的IT行业人员,没有达到IT能力要求所需要的成长速度,我们发现了3个巨大的Gap,这三大空间,就是ThoughtWorks的盈利空间: 这三大空间所代表的需求总得来说是: 业务越来越不能匹配突破性技术的需求; IT能力越来越不能匹配业务发展的需求; IT人才的成长越来越不能匹配IT能力发展的需求。 所有ThoughtWorks的业务都围绕在这三大需求中展开,这就是为什么我们: 不断投入和投资最新的颠覆性技术,应有在现有客户上,例如帮助传统企业在AR/ »

两周启动新硬件产品原型期

硬件产品的设计研发与软件产品有着诸多显著的区别,其中包括: 周期长,通常一个一般复杂程度的硬件产品研发周期在一年以上; 研发环节中涉及到的技术能力和实践特别多; 风险极大,返工几乎是必然的; 涉及到硬件的需求变更的成本极大; 传统精益/敏捷软件交付中的持续集成、持续反馈、精益设计等实践仍缺少最佳实践。 而新硬件产品的设计研发又使得整体风险和难度成倍增加,这里的新硬件产品是指: 缺少现有标准硬件方案; 新的用户使用场景; 多个已有方案的整合; 对于硬件选型有苛刻的要求。 过去8年里,我启动了几十个软件交付项目,启动一个硬件研发项目还是第一次,本文是我对本次启动的总结。 背景 启动前期对于该产品的产品逻辑已经有了较长时间的讨论,这些讨论最终成为原型期的输入,这些输入包括: »

需求风险的坏味道和对策

大部分项目上,我所承担的角色是帮助客户寻找到产品战略,并着手落地开始项目实施,在这个过程中,我需要强制自己从发散思维中迅速回到收敛思维、从机会导向迅速回到风险导向,因为大部分的IT项目都可能失败,成功对于IT项目而言很可能是「不失败」。 这说起来似乎有些「缺少志向」,但是在现实中IT项目所面对的,除了软件工程本身的巨大挑战、还有技术之外的需求、设计、沟通、政治、分工、计划、等诸多变数,作为一个大型项目的负责人,一旦进入交付落地阶段,就应该进入「风险模式」。 而「控制需求」 »

建立公司愿景

本文是《战略十篇》的第三篇书稿,来自于James C. Collins和Jerry I. Porras刊载于1996年9-10月《哈佛商业评论》的《Building Your Company's Vision》,文章可以在Academia上找到。 伟大公司所求为「基业长青(Build to Last)」,而但凡长盛不衰的公司背后的秘诀是「用核心理念指引和因可见未来激励公司的人(来自于Jim Collins所著《Built to »

如何看待设计思维

本文原刊载于知乎问题《IDEO运用Design Thinking做了很多社会创新的项目,那么DT是如何应用到实际工作中呢?》的回答。 看待设计思维(Design Thinking)应该有一个良性的态度,即不应该把它奉若神明、也不应该犬儒地、不假思索地否定,通过不同角度来看设计思维,帮助我们真正认识这个几年来设计界最流行的「概念」。 从IDEO公司的角度看DT 自IDEO创始人Tim Brown在2008年第6期的《哈佛商业评论》(Design Thinking)提出设计思维已经8年,我们来看当时作为一间设计咨询公司所面对的世界: 设计通常发生在开发的下端; 产品研发方式是瀑布式的一步一步进行收敛和明晰的; 风险只可能在最后暴露出来, »

实体零售突围

本文原刊载于《ThoughtWorks商业洞见》首期文章 互联网对于实体零售的冲击是前所未有的,一个新的购物范式由此产生,并大行其道,最终形成全新的商业生态,包含新的供应链、营销形式、产品设计、消费者服务、物流等配套体系。 线上和线下的购物体验由此建立,大批实体零售商由于技术能力和反应速度的限制,在线上购物体验中进展缓慢。 尔后,移动互联网迅猛发展,从某个角度来说,移动互联网的兴起为实体零售带来了新的机会,这种机会并不在于技术上,而在于因为移动互联网更加基于场景化(Contextual),更加贴近于现实,这种场景化的体验模糊了线上与线下的边界,这种边界的模糊,使得线上零售和线下零售不是「 »

设计职场第一年的六件事

中国设计教育与互联网产业的双发展早就了一支庞大的设计师群体,每年都有几十万设计专业毕业生走进职场,对他们来说,第一年也许不是最关键的一年,但一定是最令人深刻的。本文想讨论的就是,这第一年要怎么过,才能对年轻设计师的你最有价值。 我想:能不能有个清单。我不能保证完成了清单上的每件事,你就会升值加薪,但是,当你拿着这份已经完成的清单给我看,我保证你会为自己高兴。 【项目1】完成多个项目,体验完整的设计 进入真实世界,你可能需要几年时间才能接触到所有你在设计专业中学到的东西,一开始,你往往工作在最底层某个最细碎的工作环节里。 但是,尽快了解设计全貌是一个优秀设计师的必修项,这里说的完整项目是指从发现问题、创意、 »

后现代主义脉络

我尝试思考后现代主义兴起的脉络。 理解「后现代主义」中的「后现代」不应该抛开「现代」来谈,错误的观点是将「后现代」当作「现代之后」发生的事情,而应将「后现代」作为「现代」的延续。这种延续性来自于「批判性」:「后现代主义」中的批判性本身就是「现代主义」(对启蒙运动之前的前现代而言)批判性的延续,在这点上, »

设计师面试

过去8年里,在中国和北美,加起来直接面试过40位年轻到资深不等的设计师,我不认为中美设计师面试考察点有太多区别,本文便是我对设计师面试的简单总结。当然,这些建议基于我对设计的宏观认识,它们包括: 设计是复杂的人、团队和社会活动; 看到、识别、并利用设计之外的力量达到设计结果才是设计真正的力量; 设计是智力工作,智力工作需要学徒精神。 设计过程胜于设计结果。 作品集展示全面能力和设计过程 作品集通常是设计师参与面试的第一步,一个优秀的作品集应该体现的有四个方面: 设计技能的广度:设计工作已早已朝多样化发展,而不是单一技能,从研究、版式、字体、视觉、 »

重新思考波特五力

Michael E. Porter堪为企业战略理论大师,「波特五力」则是企业战略的基础理论框架,战略分析师通过对五种力量的分析,寻找到企业成长的最优路径,十几年来奉为经典。 《HBR's 10 Must Reads - On Strategy》中收录的《The Five Competitive Forces That Shape Strategy》即是「波特五力」的经典之源头, »

Reliability还是Validity?

去年一场设计思维的工作坊,我讲到了分析思维和直觉思维的区别,当时我展示了一幅图,图的左边是分析思维(Analytical Thinking):即期待重复发生的事件中、用重复的方式找到共同之处;而右边是直觉思维(Intuitive Thinking):即期待突然降临的灵感突然奏效。 讲演中我说:分析思维更加重视可验证性,而直觉思维更加依赖于某个可以信赖的人,此图有些错误,右边应该是Reliability,左侧才是Validity。 直到今年,经过朋友的指点,我才意识到,我对于Reliability和Validity的理解是错误的。以下是我对Reliability和Validity的重新理解,并做了相关的延伸阅读,是以为记。 可信赖的过程和有效的结果 »

设计实践与敏捷研发体系

一位来自传统企业、正在经历研发系统敏捷转型的IT组织管理者L先生问我:「当整个研发体系正在朝敏捷方向转型,现有的美工该怎么办?」 本文回答L先生的问题,首先,我们来谈敏捷研发体系转型的基本逻辑: 敏捷体系的基本逻辑 对于传统公司的研发体系而言,定义需求、设计方案、研发系统、测试系统、系统部署、和产品运营往往是独立存在的阶段。越来越多人开始实践敏捷时,选择第一步往往是通过敏捷研发实践和持续构建,将开发体系和测试体系整合(图中①)。 在经历了第一步「研发+测试」敏捷实践之后的第二步,往往是向后将「上线体系」集成在「 »

何为战略

我一直相信知识工作者的成长路径,无论是程序员或是设计师,从信息的收集者、开始分析信息形成逻辑、在逻辑上包装内容、把内容形成产品、最终从产品中抽象出形态、归纳原则、总结规律,而战略(Strategy)正是成长路径中重要的一环。 当我重新阅读《HBR's 10 Must Reads - On Strategy》时发现,经过几年的积累,对「战略」一词有了新的认识,这便是此系列《 »

设计研究与创新的关系

设计界曾经有一个著名的观点“(用户或市场)研究不是创新的决定因素”,最广泛流传的两个论据一个来自于福特T型车的传奇:“如果我问用户要什么,用户永远说要一匹更快的马”;另一个来自乔布斯把苹果的用户和市场研究部门裁撤,才有了跨时代意义的苹果手机。 究其根本是在质疑“用户”在创新中起到多大程度的作用,是关键因素还是可以忽略不计。 对于前者,我的看法是:不能因为一个错误的问题就否定用户的作用,事实上,这个故事已经被产品经理奉为经典;而对于后者,我曾经亲自在一个设计大会上向苹果一位设计负责人求证,他的回答是:乔布斯希望所有设计师和工程师都拥有从用户角度出发的思维,而非一个部门,因此裁撤的原因并非研究无用。 在我看来,此两点论据不足够论证用户在创新中不是决定因素,我本身的反驳观点也显得并无足够说服力, »

全渠道零售下的供应链革命

本文是对2014年RSR出品的关于新的供应链战略研究报告的研读。 零售业的基础模型有两端,采购和销售,二者重叠的部分是运营,即计划、采购、销售、分析的过程。因此零售业的核心策略无外乎三种: 增加销售(卖出更多货品); 降低运营成本(更高效和精简的运营); 降低采购和货品流转成本,以及更快上架周期(通过更高效和多样性的供应链)。 本文所讨论的范畴是在全渠道零售的大背景下,对供应链产生了什么样的影响,都有哪些挑战和机会,零售商们是如何应对的,以及组织架构对供应链战略的影响。 全渠道零售的变局 从销售端来看,全渠道零售对于终端消费者而言有三个显著的变化,即: 消费者可以更加便捷、 »