系统的政与治

众人之事即为「政」,「治」理众人之事即为政治,治理所需的力量和资源即为「政权」。如何理解「众人之事」?如何「理而治之」?需要何等「政权」且如何分配,既是现代政治学的要义,也是所有复杂系统分析师的职责所在。 传统「以用户为中心」的设计通常从使用者的角度出发,然而却低估了复杂系统中「自变量(Independent Variable)」的非唯一性,即任何一个系统中并非一种决定系统最终效率或效果的因素,因每一个系统背后,可能都存在: »

从战略到绩效

《战略十篇》的第九篇书稿,来自于Michael C.Mankins和Richard Steele ,原文刊于《哈佛商业评论》2005年8月刊(链接)。 战略、计划、执行、绩效是所有企业领导者从未停止的工作。而从结果来看,多达63%的公司未达到其战略规划所承诺的业务表现。战略与绩效的鸿沟往往让高层管理者不知所措,困惑终可归于那个经典的问题: 业务不成功到底是战略错误还是执行问题? 此问题之所以经典,是因为「错位」—— 在需要调整的战略时一味强调执行、或朝令夕改却不无执行效率。最后结果是混乱和浪费、 »

服务设计的小历史

「真‧领导」提问:我们听到的用户体验设计、交互设计、客户体验设计、服务设计这些概念应该如何区分呢? 让我们从历史的角度,看看「服务设计」是如何演变到今天这个样子的。 界面设计(Interface Design) 设计始终为现实世界服务,今天我们所做的设计,都源于GUI开始流行的那个时代,那时候我们谈的最多的,是「界面设计(Interface Design)」。 这里的界面,就是特指人机界面。而那个时代的人机界面有如下特点: 任务驱动( »

战略原则

《战略十篇》的第八篇书稿,来自于Orit Gadiesh和James L. Gilbert,原文刊于《哈佛商业评论》2001年5月刊(链接)。 历史上最成功的航空公司之一,美国西南航空公司几十年来一直秉承一条经营信条「面对顾客短途出行需要,提供具有价格优势的服务」。这一信条精简、易于传播和执行,从始至终贯穿西南航空的经营,我们将此称之为「战略原则(Strategic Principles)」。 目的 需求端的快速变革几乎影响所有企业改变其供给模型——资源的配置、更加灵活的人才管理、去中心化的决策过程、 »

星巴克数字忠诚十五年(下)

在之前的文章里,我们从时间线和创新类型两个维度将星巴克十五年来的创新逻辑进行了整体的梳理,接下来,我们再将其全部打散,找寻其中的精髓。 寻找简单创新战略原则 在长达十五年的时间里,星巴克所秉持的最核心战略原则(Strategic Principle),是解决「匿名交易(Anonymous Transaction)」的问题。咖啡作为欧美消费者的生活必需品,目前依然存在着大量现金客户,截止2016年9月,非移动支付客户比重依然高达74%(参考)。 作为少数在早期不提供忠诚计划的品牌之一,星巴克意识到,如果大量交易都无法追踪,便无从谈起客户忠诚和个性化客户体验。早期的基础创新都围绕在这个主题上,无论是礼品卡、 »

星巴克数字忠诚十五年(中)

十五年里,星巴克成功建设了从店面到礼品卡、礼品卡到移动应用、再从移动应用到店面的核心产品闭环,基于这个闭环,星巴克将进行三种类型的创新: 基于闭环要素(店面、礼品卡、移动应用)的持续创新; 基于闭环要素之间关系的深度创新; 基于更大生态系统的生态创新。 持续创新 星巴克从未停止三大闭环要素的持续创新,它们分别是基于店面、礼品卡、以及移动应用的长达十五年的创新过程。 店面创新 星巴克意识到,店面永远是客户体验超过90%的场景,它始终是客户忠诚的核心价值,而店面的核心要素,则是:位置、 »

星巴克数字忠诚十五年(上)

2017年初,一条消息令所有北美零售商震动:星巴克用户所有存储在礼品卡和移动应用中的现金超过12亿美元,而这一成绩,超过了绝大多数美国银行机构(下图)。 在传统零售商中,星巴克将客户忠诚推至前所未有的高度,所有人都将这一成绩归结于其成功的移动支付平台,而事实上,这是其十五年客户忠诚度的长期积累。让我们回顾星巴克数字产品的十五年,看她是如何一步一步成长为数字忠诚的最佳案例之一的。 2001年:礼品卡 礼品卡(Gift Card)已经成为美国人生活的一部分,每年超过1千亿美元的礼品卡被93%的美国人购买或使用,平均消费高达213美元每年(参考),而回到2001年,星巴克是最先推出礼品卡的公司之一。礼品卡的初衷, »

IoT时代的设计

设计为时代服务,两百年里我们所做的都是在为基于主宰地位的计算平台进行设计,它们分别是:从早期的机械交互、命令行交互、到近50年的PC端图形交互界面(GUI)、基于互联网的Web交互平台、基于智能手机的移动交互、直到最近被广泛提起的自然交互界面(NUI)。 现有的设计范式 在过去的40年里,从GUI到移动设计(Mobile Design),改变的是范式(Paradigm)本身,而设计的基础逻辑与前提并没有大的改变,即: 一个具有主宰性的交互范式,例如GUI时代的窗口或按钮、移动设计时代的手势操作; 一个较为统一的、默认存在于人机交互( »

和首席数字官工作

从去年开始,我开始和美国企业中的首席数字官(Chief Digital Officer)合作,这个在执行官(C-suites)中逐渐兴起的年轻职位,被认为是企业全面数字化转型的催化剂,而我所扮演的角色,则是「催化剂的催化剂」。 首席数字官在2012年逐渐兴起,其重要性,被认为将在2020年超越首席信息官(CIO)(参考)。然而,也有观点指出,首席数字官在企业内只有较短的生命周期,一个在数字领域成熟的企业,是不需要首席数字官的——英国报业巨头News UK的CTO Christina »

平衡计分卡

《战略十篇》的第七篇书稿,来自于Robert S.Kaplan和David P.Norton,原文刊于《哈佛商业评论》2007年7期(链接)。 战略进入到执行层次时便不再是少数战略规划者的游戏,而成为贯穿组织的共同行为,这里的「共同」所指: 对远期目标的共同认识; 认定战略执行需要各部门共同协作以及必须与绩效相关联; 共同协作需要共同的规划过程; 战略执行是共同的反馈和学习机制。 平衡计分卡(Balanced Scorecard)正是为此四个目的而发明——期待用一种可衡量的过程和工具,帮助战略规划者: »

设计、政治、和社会

激进的18世纪法国唯物主义史观的乌托邦学者认为大众(the mass of the people)是其社会与物质条件结合的产物,而不具备能力超越;现实世界的牢笼区将社会区分割成两个部分:被现实世界软禁的、被动的大众(the passive mass);以及书写历史、建立「统治性的世界观(ruling ideas)」的少数精英。 这些「统治性的世界观」的目的在于增强现实,它构建起一整套共有价值(commonsense)在潜移默化中强化大众对物质世界的认识, »

玩弄虚实的设计

本篇是《Speculative Everything》一书第8章《Between Reality and the Impossible》的读书笔记。 当我们谈到现实(Reality)的时候,不自觉的将「可解释」当作区分现实与不现实的属性,也就是说现实一定是可解释的,无论这是一个真实发生的物理现象、还是一个意识上的「理所当然」。前者我们通过科学进行解释、后者我们通过艺术或哲学进行解释,一般意义上,这二者是泾渭分明的——科学的疆界止于艺术或哲学。 科学是普世的、 »

重新思考服务设计

在之前的博客中《服务设计的难点》我们讨论了服务设计的逻辑。两年过去了,服务设计在不瘟不火中成为一个行业的热点,两年前我说我们没有必要大张旗鼓地进入这个领域,自然有人帮助我们酝酿这个概念,事实上确实如此,在最近的几次设计咨询中,我被邀请讲解服务设计的体系和对其的看法,服务设计在两年以后,值得我们重新思考。 设计服务市场的趋势 谈论设计概念和实践的流行,背后是设计服务市场的推动,这里包含对设计服务的需求和供给。 从市场需求的角度,移动设计的出现已经经历若干年的时间,若干年里,中国出现了「互联网+」的概念,其本质是互联网经济明白,真正的客户体验在「最后一公里」,互联网服务需要向实体服务下沉, »

重新思考Persona

我想,是时候重新审视甚至抛弃Persona这样的实践了。Persona作为以人为中心的设计方法论中不可或缺的部分,长久以来被几乎所有设计机构或团队使用,包括我们自己也将其奉为圭臬。 在长期使用Persona的过程中,我们开始反思在当前设计环境下Persona作为设计方法论的必要性。Persona的定义和解释不再赘述,即尝试使用一个具象的用户画像来讨论用户的需求(内在与外在)、定义用户目标、规划体验地图、发现痛点和机会、最后进行设计。 Persona为何盛行 Persona开始盛行时,设计师所面临的环境是这样的: 更多的企业内部系统、或应用型系统的设计,系统的存在往往是解决某个真实发生的业务问题; 大多数人的思维依然停留在功能,决策者们、甚至设计师对于「以人为中心」缺乏理解和教育。 功能与上下文是独立的, »

数字转型的政治

现代企业中的政治问题到底是怎么产生的,对政治的经典定义是「一群有组织的群体对于某个位置(Position)的实现和保护」——这样的定义在企业中也存在,组织变成了有种相同商业目标的部门,位置变成了企业价值链中的一环,实现和保护成为部门生存和成长的必要。 从基本逻辑上来看,部门的生长若是必然,那么一旦商业目标发生了变化或模糊、位置发生了变化,部门的「政治警报」必然拉响,因其关乎部门是否能存在。 旧秩序 这种不确定性带来的结果必然是对「旧秩序」的怀念,包含曾经的商业目标和位置,对新的秩序产生抵触情绪,部门之间的隔阂斗升。 「旧秩序」来自于企业几十年来的沉淀而最终形成的组织内关系, »

企业数字转型的复杂性

传统企业数字转型趋势不可逆转,数字转型并非推出几款数字产品或服务那么简单,它所面临的复杂性,以及对传统企业架构的冲击可能是前所未有的,本文将对数字转型复杂度进行讨论。 数字转型的脉络 传统企业数字转型从外部来看通常遵循以下脉络: 数字营销(Digital Marketing):数字转型的初端,通常是市场部门的数字化尝试——将内容数字化、寻找数字营销公司进行数字化营销、制作更加适合数字传播的广告、视频、事件等;接下来则开始管理多个第三方数字渠道、开始利用邮件、搜索引擎、H5页面和社交网络进行营销活动,此时数字化依然还停留在数字化营销的范围,大部分的客户交互是单向,无法形成服务闭环; (别克与天天果园推出的英朗节气葡萄礼盒H5页面) 数字渠道( »

创新的成熟度

Jay Paap与Ralph Katz在2005年一篇获奖论文《Predicting the "Unpredicatable" - Anticipating Disruptive Innovation》中这样描述创新: (Innovation) is the intreplay between new and old needs, and new and old techologies(创新是新旧需求与新旧技术的交织) »

重新思考颠覆式创新

Clayton Christensen被认为是至今最伟大的企业管理思想巨匠之一,1997年其所著《创新者的窘境(The Innvator's Dilemma)》至今仍被科技界奉为圭臬。正是因为此书,使颠覆式创新(Disruptive Innovation)成为几乎有科技界从业者口中津津乐道的概念。 于是各类创新咨询层出不穷、以此为生的「创新咨询师」、「创新教练」振聋发聩地喊出「不是颠覆别人、就是被颠覆」、「不创新、毋宁死」的口号——来自埃森哲的咨询师Larry Downes甚至将颠覆式创新升华为「颠覆大爆炸( »

战略执行的逻辑

《战略十篇》的第六篇书稿,来自于Gary L. Neilson、Karla L. Martin、以及Elizabeth Powers,原文刊于《哈佛商业评论》2008年6期(链接)。 战略设计让企业管理者敏锐地在市场上找到独特定位,但优秀的战略执行才是让其真正守住位置的关键。可惜的是,大部分企业在战略执行上表现糟糕,究其原因是管理者对「结构(Structure)」的过度关注。 组织结构并不等同与执行效率 传统管理者认为,设计一个好的结构将使得执行变得更加高效,这个结构里包含里以下元素: »

为不确定性设计

领导力提升的重要指标是「领导者可以在多大程度上承担不确定性(Uncertainty)」,优秀的领导者懂得将事务性的、确定性的工作进行赋权,而承担更具风险和责任的不确定性事务,这使得层级越高的领导者所处上下文、面临的问题、做出的决策越具有不确定性,无论从过程还是结果而言。 而作为设计师,我们需要与不同层级的管理者合作,理解企业不同级别的不确定性帮助我们: 更好理解设计期待; 采用更好的设计实践; 产出合适的设计交付物; 采取更好的设计策略。 同时,也帮助我们有一天成长为组织中更具影响力的领导者。那么首先,在设计上下文中,什么是不确定性? 设计的不确定性 你经常会问:「设计是否有效?」,这句话背后代表设计有着极大的不确定性, »