平衡计分卡

《战略十篇》的第七篇书稿,来自于Robert S.Kaplan和David P.Norton,原文刊于《哈佛商业评论》2007年7期(链接)。 战略进入到执行层次时便不再是少数战略规划者的游戏,而成为贯穿组织的共同行为,这里的「共同」所指: 对远期目标的共同认识; 认定战略执行需要各部门共同协作以及必须与绩效相关联; 共同协作需要共同的规划过程; 战略执行是共同的反馈和学习机制。 平衡计分卡(Balanced Scorecard)正是为此四个目的而发明——期待用一种可衡量的过程和工具,帮助战略规划者: »

设计、政治、和社会

激进的18世纪法国唯物主义史观的乌托邦学者认为大众(the mass of the people)是其社会与物质条件结合的产物,而不具备能力超越;现实世界的牢笼区将社会区分割成两个部分:被现实世界软禁的、被动的大众(the passive mass);以及书写历史、建立「统治性的世界观(ruling ideas)」的少数精英。 这些「统治性的世界观」的目的在于增强现实,它构建起一整套共有价值(commonsense)在潜移默化中强化大众对物质世界的认识, »

玩弄虚实的设计

本篇是《Speculative Everything》一书第8章《Between Reality and the Impossible》的读书笔记。 当我们谈到现实(Reality)的时候,不自觉的将「可解释」当作区分现实与不现实的属性,也就是说现实一定是可解释的,无论这是一个真实发生的物理现象、还是一个意识上的「理所当然」。前者我们通过科学进行解释、后者我们通过艺术或哲学进行解释,一般意义上,这二者是泾渭分明的——科学的疆界止于艺术或哲学。 科学是普世的、 »

重新思考服务设计

在之前的博客中《服务设计的难点》我们讨论了服务设计的逻辑。两年过去了,服务设计在不瘟不火中成为一个行业的热点,两年前我说我们没有必要大张旗鼓地进入这个领域,自然有人帮助我们酝酿这个概念,事实上确实如此,在最近的几次设计咨询中,我被邀请讲解服务设计的体系和对其的看法,服务设计在两年以后,值得我们重新思考。 设计服务市场的趋势 谈论设计概念和实践的流行,背后是设计服务市场的推动,这里包含对设计服务的需求和供给。 从市场需求的角度,移动设计的出现已经经历若干年的时间,若干年里,中国出现了「互联网+」的概念,其本质是互联网经济明白,真正的客户体验在「最后一公里」,互联网服务需要向实体服务下沉, »

重新思考Persona

我想,是时候重新审视甚至抛弃Persona这样的实践了。Persona作为以人为中心的设计方法论中不可或缺的部分,长久以来被几乎所有设计机构或团队使用,包括我们自己也将其奉为圭臬。 在长期使用Persona的过程中,我们开始反思在当前设计环境下Persona作为设计方法论的必要性。Persona的定义和解释不再赘述,即尝试使用一个具象的用户画像来讨论用户的需求(内在与外在)、定义用户目标、规划体验地图、发现痛点和机会、最后进行设计。 Persona为何盛行 Persona开始盛行时,设计师所面临的环境是这样的: 更多的企业内部系统、或应用型系统的设计,系统的存在往往是解决某个真实发生的业务问题; 大多数人的思维依然停留在功能,决策者们、甚至设计师对于「以人为中心」缺乏理解和教育。 功能与上下文是独立的, »

数字转型的政治

现代企业中的政治问题到底是怎么产生的,对政治的经典定义是「一群有组织的群体对于某个位置(Position)的实现和保护」——这样的定义在企业中也存在,组织变成了有种相同商业目标的部门,位置变成了企业价值链中的一环,实现和保护成为部门生存和成长的必要。 从基本逻辑上来看,部门的生长若是必然,那么一旦商业目标发生了变化或模糊、位置发生了变化,部门的「政治警报」必然拉响,因其关乎部门是否能存在。 旧秩序 这种不确定性带来的结果必然是对「旧秩序」的怀念,包含曾经的商业目标和位置,对新的秩序产生抵触情绪,部门之间的隔阂斗升。 「旧秩序」来自于企业几十年来的沉淀而最终形成的组织内关系, »

企业数字转型的复杂性

传统企业数字转型趋势不可逆转,数字转型并非推出几款数字产品或服务那么简单,它所面临的复杂性,以及对传统企业架构的冲击可能是前所未有的,本文将对数字转型复杂度进行讨论。 数字转型的脉络 传统企业数字转型从外部来看通常遵循以下脉络: 数字营销(Digital Marketing):数字转型的初端,通常是市场部门的数字化尝试——将内容数字化、寻找数字营销公司进行数字化营销、制作更加适合数字传播的广告、视频、事件等;接下来则开始管理多个第三方数字渠道、开始利用邮件、搜索引擎、H5页面和社交网络进行营销活动,此时数字化依然还停留在数字化营销的范围,大部分的客户交互是单向,无法形成服务闭环; (别克与天天果园推出的英朗节气葡萄礼盒H5页面) 数字渠道( »

创新的成熟度

Jay Paap与Ralph Katz在2005年一篇获奖论文《Predicting the "Unpredicatable" - Anticipating Disruptive Innovation》中这样描述创新: (Innovation) is the intreplay between new and old needs, and new and old techologies(创新是新旧需求与新旧技术的交织) »

重新思考颠覆式创新

Clayton Christensen被认为是至今最伟大的企业管理思想巨匠之一,1997年其所著《创新者的窘境(The Innvator's Dilemma)》至今仍被科技界奉为圭臬。正是因为此书,使颠覆式创新(Disruptive Innovation)成为几乎有科技界从业者口中津津乐道的概念。 于是各类创新咨询层出不穷、以此为生的「创新咨询师」、「创新教练」振聋发聩地喊出「不是颠覆别人、就是被颠覆」、「不创新、毋宁死」的口号——来自埃森哲的咨询师Larry Downes甚至将颠覆式创新升华为「颠覆大爆炸( »

战略执行的逻辑

《战略十篇》的第六篇书稿,来自于Gary L. Neilson、Karla L. Martin、以及Elizabeth Powers,原文刊于《哈佛商业评论》2008年6期(链接)。 战略设计让企业管理者敏锐地在市场上找到独特定位,但优秀的战略执行才是让其真正守住位置的关键。可惜的是,大部分企业在战略执行上表现糟糕,究其原因是管理者对「结构(Structure)」的过度关注。 组织结构并不等同与执行效率 传统管理者认为,设计一个好的结构将使得执行变得更加高效,这个结构里包含里以下元素: »

为不确定性设计

领导力提升的重要指标是「领导者可以在多大程度上承担不确定性(Uncertainty)」,优秀的领导者懂得将事务性的、确定性的工作进行赋权,而承担更具风险和责任的不确定性事务,这使得层级越高的领导者所处上下文、面临的问题、做出的决策越具有不确定性,无论从过程还是结果而言。 而作为设计师,我们需要与不同层级的管理者合作,理解企业不同级别的不确定性帮助我们: 更好理解设计期待; 采用更好的设计实践; 产出合适的设计交付物; 采取更好的设计策略。 同时,也帮助我们有一天成长为组织中更具影响力的领导者。那么首先,在设计上下文中,什么是不确定性? 设计的不确定性 你经常会问:「设计是否有效?」,这句话背后代表设计有着极大的不确定性, »

蓝海战略

本文是《战略十篇》的第五篇书稿,来自于Renée Mauborgne和W. Chan Kim,原文刊于《哈佛商业评论》2004年10期(链接)。 1984年来自加拿大魁北克的两位街头艺人盖·拉利伯特与吉列斯·史特-克洛伊克斯建立了一间自我定义为「马戏艺术和街头娱乐的戏剧性组合」的表演团体——索拉奇艺坊。这就是当今最富盛名的「太阳马戏团(法语:Cirque du Soleil)」的前身。 马戏表演作为一个古老的行业在当时发生前所未有的变局,从需求端来看: »

ThoughtWorks设计的五年和下一个五年

一不小心,ThoughtWorks的设计已经经历了五个年头,2011年7月的时候,我从英国回来,来自全世界各大区最新任命的设计负责人,讨论了如何将设计引入到这间传统技术咨询公司的业务引擎中。在回来的飞机上,我画了这样一幅草图: 在草图的上部,我把当时还未流行的设计思维模型作为了设计团队的基石,尝试在Empathy、Ideate、Define、Prototype、Test每个环节定义能力和服务。在下面是当时设计团队的现状,除我之外,近200人的中国公司里只有一位设计师和一位前端工程师,当时国内市场还未打开,于是当时的策略变得非常简单,更加积极地招聘和将现有设计师尽可能放在交付上。 于是我们有了第一个招募广告,那时候手绘的风格还没有流行,我在微博和博客上转发了第一份广告: 这里面写着:要好奇但思维得有调理、 »

再造商业模式

本文是《战略十篇》的第四篇书稿,来自于Mark W.Johnson、Clayton M.Christensen、以及Henning Kagermann,原文刊于《哈佛商业评论》2008年12期(链接)。 商业模式的定义 关于商业模式讨论有很多,Paul Timmers在1998年一篇经典论文《Business Models for Electronic Markets》中最早讨论了电商的商业模式,这让人有理由相信, »

少有人教你的设计道理

你所听到的设计不足以成为一个产业 我们所处,是科技产业,对你我来说,我们所做的设计都是对技术的补充,哪怕你是产品设计、或者工业设计背景,你所做的,也是「消费品市场」这个产业的补充。 你我需要了解的,不是「设计」这个产业,而是科技这个产业(或其他具体产业)、因为没有「设计这个产业」。那么,如果你身处科技这个产业,你对科技了解多少? 我们的设计流程依旧来自工业时代的遗产 工业时代的核心在于「定义、标准、 »

ThoughtWorks靠什么挣钱

尝试用最简单的方式解释ThoughtWorks的盈利模式。 简单来说,摩尔定律所揭示的是这样一条技术曲线: 而技术突破式创新所带来的商业创新往往后发,商业或业务能力的发展呈现出这样一条曲线: 作为业务发展和运营的支撑,IT能力的发展往往永远后置于商业或业务能力的发展,呈现出这样一条曲线: 随着时间的发展,业务潜力永远因为技术发展而产生上升空间、业务的发展又产生了对IT能力更高的需求,然而IT行业人员能力的发展曲线是这样的: 从事大量流程化工作的IT行业人员,没有达到IT能力要求所需要的成长速度,我们发现了3个巨大的Gap,这三大空间,就是ThoughtWorks的盈利空间: 这三大空间所代表的需求总得来说是: 业务越来越不能匹配突破性技术的需求; IT能力越来越不能匹配业务发展的需求; IT人才的成长越来越不能匹配IT能力发展的需求。 所有ThoughtWorks的业务都围绕在这三大需求中展开,这就是为什么我们: 不断投入和投资最新的颠覆性技术,应有在现有客户上,例如帮助传统企业在AR/ »

两周启动新硬件产品原型期

硬件产品的设计研发与软件产品有着诸多显著的区别,其中包括: 周期长,通常一个一般复杂程度的硬件产品研发周期在一年以上; 研发环节中涉及到的技术能力和实践特别多; 风险极大,返工几乎是必然的; 涉及到硬件的需求变更的成本极大; 传统精益/敏捷软件交付中的持续集成、持续反馈、精益设计等实践仍缺少最佳实践。 而新硬件产品的设计研发又使得整体风险和难度成倍增加,这里的新硬件产品是指: 缺少现有标准硬件方案; 新的用户使用场景; 多个已有方案的整合; 对于硬件选型有苛刻的要求。 过去8年里,我启动了几十个软件交付项目,启动一个硬件研发项目还是第一次,本文是我对本次启动的总结。 背景 启动前期对于该产品的产品逻辑已经有了较长时间的讨论,这些讨论最终成为原型期的输入,这些输入包括: »

需求风险的坏味道和对策

大部分项目上,我所承担的角色是帮助客户寻找到产品战略,并着手落地开始项目实施,在这个过程中,我需要强制自己从发散思维中迅速回到收敛思维、从机会导向迅速回到风险导向,因为大部分的IT项目都可能失败,成功对于IT项目而言很可能是「不失败」。 这说起来似乎有些「缺少志向」,但是在现实中IT项目所面对的,除了软件工程本身的巨大挑战、还有技术之外的需求、设计、沟通、政治、分工、计划、等诸多变数,作为一个大型项目的负责人,一旦进入交付落地阶段,就应该进入「风险模式」。 而「控制需求」 »

建立公司愿景

本文是《战略十篇》的第三篇书稿,来自于James C. Collins和Jerry I. Porras刊载于1996年9-10月《哈佛商业评论》的《Building Your Company's Vision》,文章可以在Academia上找到。 伟大公司所求为「基业长青(Build to Last)」,而但凡长盛不衰的公司背后的秘诀是「用核心理念指引和因可见未来激励公司的人(来自于Jim Collins所著《Built to »

如何看待设计思维

本文原刊载于知乎问题《IDEO运用Design Thinking做了很多社会创新的项目,那么DT是如何应用到实际工作中呢?》的回答。 看待设计思维(Design Thinking)应该有一个良性的态度,即不应该把它奉若神明、也不应该犬儒地、不假思索地否定,通过不同角度来看设计思维,帮助我们真正认识这个几年来设计界最流行的「概念」。 从IDEO公司的角度看DT 自IDEO创始人Tim Brown在2008年第6期的《哈佛商业评论》(Design Thinking)提出设计思维已经8年,我们来看当时作为一间设计咨询公司所面对的世界: 设计通常发生在开发的下端; 产品研发方式是瀑布式的一步一步进行收敛和明晰的; 风险只可能在最后暴露出来, »