依靠内容丰富的产品目录、配搭先进的电话销售系统、外加无微不至的客户服务，L公司在过去的50年里一直是北美中西部最令人骄傲的传统品牌。无一例外地，和北美其他服饰品牌商一样，L早在10年前就已经开始对数字渠道进行投入。 新任的首席市场官告诉我，过去10年里，其线上销售的份额，已经7年没有任何增长。在赢者通吃的数字时代，我们都知道这意味着慢性死亡。过去的几个月，从「锈带」到湾区，我接触了多家北美处于数字化转型不同阶段的传统企业，深刻体会传统企业数字创新的难题。 部门的强权 K公司某位产品总监与我抱怨了其「数字卡包（Digital Wallet）」产品的奇怪逻辑：「你以为数字卡包是放卡的， »
在之前的文章里，我们从时间线和创新类型两个维度将星巴克十五年来的创新逻辑进行了整体的梳理，接下来，我们再将其全部打散，找寻其中的精髓。 寻找简单创新战略原则 在长达十五年的时间里，星巴克所秉持的最核心战略原则（Strategic Principle），是解决「匿名交易（Anonymous Transaction）」的问题。咖啡作为欧美消费者的生活必需品，目前依然存在着大量现金客户，截止2016年9月，非移动支付客户比重依然高达74%（参考）。 作为少数在早期不提供忠诚计划的品牌之一，星巴克意识到，如果大量交易都无法追踪，便无从谈起客户忠诚和个性化客户体验。早期的基础创新都围绕在这个主题上，无论是礼品卡、 »
2017年初，一条消息令所有北美零售商震动：星巴克用户所有存储在礼品卡和移动应用中的现金超过12亿美元，而这一成绩，超过了绝大多数美国银行机构（下图）。 在传统零售商中，星巴克将客户忠诚推至前所未有的高度，所有人都将这一成绩归结于其成功的移动支付平台，而事实上，这是其十五年客户忠诚度的长期积累。让我们回顾星巴克数字产品的十五年，看她是如何一步一步成长为数字忠诚的最佳案例之一的。 2001年：礼品卡 礼品卡（Gift Card）已经成为美国人生活的一部分，每年超过1千亿美元的礼品卡被93%的美国人购买或使用，平均消费高达213美元每年（参考），而回到2001年，星巴克是最先推出礼品卡的公司之一。礼品卡的初衷， »
从去年开始，我开始和美国企业中的首席数字官（Chief Digital Officer）合作，这个在执行官（C-suites）中逐渐兴起的年轻职位，被认为是企业全面数字化转型的催化剂，而我所扮演的角色，则是「催化剂的催化剂」。 首席数字官在2012年逐渐兴起，其重要性，被认为将在2020年超越首席信息官（CIO）（参考）。然而，也有观点指出，首席数字官在企业内只有较短的生命周期，一个在数字领域成熟的企业，是不需要首席数字官的——英国报业巨头News UK的CTO Christina »
Jay Paap与Ralph Katz在2005年一篇获奖论文《Predicting the "Unpredicatable" - Anticipating Disruptive Innovation》中这样描述创新： (Innovation) is the intreplay between new and old needs, and new and old techologies（创新是新旧需求与新旧技术的交织） »
Clayton Christensen被认为是至今最伟大的企业管理思想巨匠之一，1997年其所著《创新者的窘境（The Innvator's Dilemma）》至今仍被科技界奉为圭臬。正是因为此书，使颠覆式创新（Disruptive Innovation）成为几乎有科技界从业者口中津津乐道的概念。 于是各类创新咨询层出不穷、以此为生的「创新咨询师」、「创新教练」振聋发聩地喊出「不是颠覆别人、就是被颠覆」、「不创新、毋宁死」的口号——来自埃森哲的咨询师Larry Downes甚至将颠覆式创新升华为「颠覆大爆炸（ »
Michael E. Porter堪为企业战略理论大师，「波特五力」则是企业战略的基础理论框架，战略分析师通过对五种力量的分析，寻找到企业成长的最优路径，十几年来奉为经典。 《HBR's 10 Must Reads - On Strategy》中收录的《The Five Competitive Forces That Shape Strategy》即是「波特五力」的经典之源头， »
去年一场设计思维的工作坊，我讲到了分析思维和直觉思维的区别，当时我展示了一幅图，图的左边是分析思维（Analytical Thinking）：即期待重复发生的事件中、用重复的方式找到共同之处；而右边是直觉思维（Intuitive Thinking）：即期待突然降临的灵感突然奏效。 讲演中我说：分析思维更加重视可验证性，而直觉思维更加依赖于某个可以信赖的人，此图有些错误，右边应该是Reliability，左侧才是Validity。 直到今年，经过朋友的指点，我才意识到，我对于Reliability和Validity的理解是错误的。以下是我对Reliability和Validity的重新理解，并做了相关的延伸阅读，是以为记。 可信赖的过程和有效的结果 »
设计界曾经有一个著名的观点“（用户或市场）研究不是创新的决定因素”，最广泛流传的两个论据一个来自于福特T型车的传奇：“如果我问用户要什么，用户永远说要一匹更快的马”；另一个来自乔布斯把苹果的用户和市场研究部门裁撤，才有了跨时代意义的苹果手机。 究其根本是在质疑“用户”在创新中起到多大程度的作用，是关键因素还是可以忽略不计。 对于前者，我的看法是：不能因为一个错误的问题就否定用户的作用，事实上，这个故事已经被产品经理奉为经典；而对于后者，我曾经亲自在一个设计大会上向苹果一位设计负责人求证，他的回答是：乔布斯希望所有设计师和工程师都拥有从用户角度出发的思维，而非一个部门，因此裁撤的原因并非研究无用。 在我看来，此两点论据不足够论证用户在创新中不是决定因素，我本身的反驳观点也显得并无足够说服力， »
本文将为您解读北美领先的百货型零售商在创新方面、特别是创新实验室的实践。 Westfield位于曼哈顿911遗址公园旁的世贸中心店将在下半年开张，这座价值14亿美元的超级购物中心将集中几年来Westfield最新的创新科技。从伦敦到悉尼、东海岸到西海岸，Westfield的创新实验室，正帮助着全球九十多座购物中心利用最新科技提高购物者的体验。创新服务副总裁Rayna Wiles说： 数字的力量正在放大现实世界的边界。 而释放这种数字力量的，就是创新实验室（Innovation Labs）。我尝试选择8家成立过创新实验室的北美百货零售商（Department Store）进行研究，包括其在媒体上的报道、相关创始人的简历、以及相关研究文章，尝试梳理创新实验室的建造逻辑。主要发现如下： 北美销售前9名的百货商，从2012年起， »
35年来主导中国经济的三架马车：出口、投资、和消费正在发生变化【图1】（参考），北京的一系列动作体现着对这一变化做出的迅速调整，主要围绕在政府职能的重新厘清、GDP中劳动生产力和全要素生产率（参考）、以及依托全面富裕来促进消费需求。 【图1】35年来主导中国经济的三架马车：出口、投资、和消费正在发生变化 在这个背景下，中国式创新的概念又被提上重要日程，北京认为，创新不但是中国企业从人力、资源和规模集约型模式转型技术、资本和品牌集约型模式转型的根基、也是政府组织形式改革、释放“闲不住的手”（参考） »