在之前的文章里，我们从时间线和创新类型两个维度将星巴克十五年来的创新逻辑进行了整体的梳理，接下来，我们再将其全部打散，找寻其中的精髓。 寻找简单创新战略原则 在长达十五年的时间里，星巴克所秉持的最核心战略原则（Strategic Principle），是解决「匿名交易（Anonymous Transaction）」的问题。咖啡作为欧美消费者的生活必需品，目前依然存在着大量现金客户，截止2016年9月，非移动支付客户比重依然高达74%（参考）。 作为少数在早期不提供忠诚计划的品牌之一，星巴克意识到，如果大量交易都无法追踪，便无从谈起客户忠诚和个性化客户体验。早期的基础创新都围绕在这个主题上，无论是礼品卡、 »
十五年里，星巴克成功建设了从店面到礼品卡、礼品卡到移动应用、再从移动应用到店面的核心产品闭环，基于这个闭环，星巴克将进行三种类型的创新： 基于闭环要素（店面、礼品卡、移动应用）的持续创新； 基于闭环要素之间关系的深度创新； 基于更大生态系统的生态创新。 持续创新 星巴克从未停止三大闭环要素的持续创新，它们分别是基于店面、礼品卡、以及移动应用的长达十五年的创新过程。 店面创新 星巴克意识到，店面永远是客户体验超过90%的场景，它始终是客户忠诚的核心价值，而店面的核心要素，则是：位置、 »
2017年初，一条消息令所有北美零售商震动：星巴克用户所有存储在礼品卡和移动应用中的现金超过12亿美元，而这一成绩，超过了绝大多数美国银行机构（下图）。 在传统零售商中，星巴克将客户忠诚推至前所未有的高度，所有人都将这一成绩归结于其成功的移动支付平台，而事实上，这是其十五年客户忠诚度的长期积累。让我们回顾星巴克数字产品的十五年，看她是如何一步一步成长为数字忠诚的最佳案例之一的。 2001年：礼品卡 礼品卡（Gift Card）已经成为美国人生活的一部分，每年超过1千亿美元的礼品卡被93%的美国人购买或使用，平均消费高达213美元每年（参考），而回到2001年，星巴克是最先推出礼品卡的公司之一。礼品卡的初衷， »
本文原刊载于《ThoughtWorks商业洞见》首期文章 互联网对于实体零售的冲击是前所未有的，一个新的购物范式由此产生，并大行其道，最终形成全新的商业生态，包含新的供应链、营销形式、产品设计、消费者服务、物流等配套体系。 线上和线下的购物体验由此建立，大批实体零售商由于技术能力和反应速度的限制，在线上购物体验中进展缓慢。 尔后，移动互联网迅猛发展，从某个角度来说，移动互联网的兴起为实体零售带来了新的机会，这种机会并不在于技术上，而在于因为移动互联网更加基于场景化（Contextual），更加贴近于现实，这种场景化的体验模糊了线上与线下的边界，这种边界的模糊，使得线上零售和线下零售不是「 »
本文是对2014年RSR出品的关于新的供应链战略研究报告的研读。 零售业的基础模型有两端，采购和销售，二者重叠的部分是运营，即计划、采购、销售、分析的过程。因此零售业的核心策略无外乎三种： 增加销售（卖出更多货品）； 降低运营成本（更高效和精简的运营）； 降低采购和货品流转成本，以及更快上架周期（通过更高效和多样性的供应链）。 本文所讨论的范畴是在全渠道零售的大背景下，对供应链产生了什么样的影响，都有哪些挑战和机会，零售商们是如何应对的，以及组织架构对供应链战略的影响。 全渠道零售的变局 从销售端来看，全渠道零售对于终端消费者而言有三个显著的变化，即： 消费者可以更加便捷、 »
最近参与了多个跟全渠道零售相关的项目投标，对北美地区零售商全渠道战略的现状和趋势做了全面的学习和分析，尝试总结一下全渠道零售的基础逻辑，简要来说，逻辑如下： 因为技术和社会变革的共同作用，产生了更加强大消费者（Empowered Customers）群体； 消费者强大之后，获得商品信息、获得商品本身、和品牌之间的关系模式都产生了巨大差异； 这三种差异是全渠道零售需要解决的重点； 现有业务流程、组织架构、技术基础很难解决这三种差异带来的难题； 传统「渠道」建设思路已经失效； 需要一种新的全渠道构建思路，围绕「消费者」的全渠道零售思路。 强大的消费者 »
线上下融合的全渠道零售已深入消费者，在此背景下，零售商应该重新思考如何将信息和产品传递给消费者。本文是全渠道零售学习的另外一篇翻译文章，原文《How to Win in an Omnichannel World》刊载在MIT Sloan Review 2014年秋季刊中。 居住在马萨诸塞州阿什兰的教师Paula Cuneo收到了之前从Gap的网站上订购的10条不同颜色和尺寸的灯芯绒裤子，然后退了其中的7条。根据2013年Wall Street Journal的文章，Cuneo小姐无意中成为了全渠道零售环境中关键挑战的代言人——在这个环境里，顾客购物行为发生在线上下的各种渠道中——而关键挑战则是「 »
本文译自福布斯杂志2014年一篇关于全渠道零售的采访，原文在An Omni-Channel Pioneer Explains His Methods 全渠道零售（Omni-channel Retailing）指在多种销售渠道上建立无缝连接的客户体验，这些渠道包括：实体店面、智能手机、平板电脑、个人电脑、邮件、目录等。许多零售商都把全渠道作为实现其数字战略的重要机会。由于目前可供客户选择的渠道极为丰富，使用场景也变得极为多变，零售商需要在客户体验的整体角度上思考其全渠道零售的实施。 FAS是Chico旗下价值26亿美元的休闲类女装品牌，其首席信息官Eric Singleton是其「数字剧场计划（ »
本文将为您解读北美领先的百货型零售商在创新方面、特别是创新实验室的实践。 Westfield位于曼哈顿911遗址公园旁的世贸中心店将在下半年开张，这座价值14亿美元的超级购物中心将集中几年来Westfield最新的创新科技。从伦敦到悉尼、东海岸到西海岸，Westfield的创新实验室，正帮助着全球九十多座购物中心利用最新科技提高购物者的体验。创新服务副总裁Rayna Wiles说： 数字的力量正在放大现实世界的边界。 而释放这种数字力量的，就是创新实验室（Innovation Labs）。我尝试选择8家成立过创新实验室的北美百货零售商（Department Store）进行研究，包括其在媒体上的报道、相关创始人的简历、以及相关研究文章，尝试梳理创新实验室的建造逻辑。主要发现如下： 北美销售前9名的百货商，从2012年起， »
I grew up in the planned economy of Communist China in the early 1980s. On my 5th birthday, my parents gave me my first food stamp »
误入Warby Parker在苏活区的店，考究的木书架上放的是精选的《巴黎评论》，还有中世纪靠椅，你以为你在精选的独立书店或图书馆，事实上，你在眼镜店。 而苹果零售店的野心是「不再销售」：让交易在整个品牌体验中「自然发生」，这也是为什么忙碌的「天才吧」成员，看起来更像是你周围那些极客朋友，而不是销售员。 传统关系 传统零售中顾客和品牌的关系正在被改变，在传统模式中，顾客通过「交易」和品牌建立一种契约，关系正式建立： 顾客通过交易和品牌建立关联，对零售商而言大量的工作围绕在交易周围， »
设计一个更好的IoT网络或产品需要了解IoT技术的基础模式，这些模式帮助我们了解数据在各个组件中如何传递、以及现实世界和虚拟世界如何交互。IoT系统的复杂度也是逐渐增长的，同时也需要不同设备（包括不具备计算能力的设备）进行辅助。本文将讨论IoT技术中最基础的5种设计模式。 跟踪 物联网的技术核心是尝试在物理世界中建立一套完整的信息系统，一个最简单的信息系统中包含： 对象（Object） 传感器（Sensor） 数据（Data） 网络（Network） 在这个最基础的信息系统中，物理环境中某个对象的特定数据被传感器接收并传输到虚拟世界中，这就是物联网最基础的应用场景： 处于系统内的所有对象（人、环境、物体、 »
前文提到了我对物联网逻辑的认识，即为真实世界构建信息系统，并不断提升系统内对象的计算能力以更好地收集、存储、消费、再造、交换数据，同时增加与虚拟世界的关联。事实上，线上和实体共同组成了一个零售企业的数字战略，本文将重新梳理中国电商企业在线上和实体的布局，从而进一步思考未来物联网可能给传统零售企业带来的机会。 在物联网出现之前，至少出现了两次信息革命，第一次是以运营自动化为核心的信息计算能力大跨越，第二次则是以互联网以及移动互联网为核心的信息互联能力大跨越。 就像前文所提到的人类对于信息系统的改造无外乎计算能力和互联能力两个方向，前两次革命合力，完成了虚拟世界的基础改造，以互联网和个人终端强大计算能力为基础的虚拟世界初步建成。 前40年的数字化战略 这也代表了大部分包括零售企业在内的商业公司在信息技术方面近40年的数字化投资策略： 前期投入大量成本建立运营自动化的基础设施； 之后重点逐步转向建设电子渠道和整合电子渠道，即全渠道。 在社交网络特别是移动互联网侵占几乎用户所有碎片时间之前， »